10 competencias para el liderazgo digital

Hace un tiempo en una clase del EMBA, el MBA Executive que impartimos en Mondragon Unibiertsitatea junto a la Cámara de Comercio de Gipuzkoa, surgió la conversación en torno al concepto de «liderazgo digital«. Soy de los que no se siente demasiado cómodo con eso del «liderazgo». Me parece que enseguida se ha recurrido, en general, al mito del superman —los modelos masculinizados de liderazgo han sido la norma— y se ha presentado en demasiadas ocasiones con un sentido épico que me suele provocar sarpullido.

Al principio de abrir este blog (hurga en artículos de 2006) escribí mucho sobre liderazgo. Entonces no le poníamos todavía el apellido «digital». Hoy una simple búsqueda en Google de «liderazgo digital», uses el concepto en inglés o en español, devuelve una buena maraña de resultados. Poco a poco he ido recopilando cosas de aquí y de allí y me he obligado a priorizar una lista de diez competencias que me parecen relevantes. Vamos con ellas.

1. Capacidad para hacer pedagogía.

Debe entender y llevar a la práctica la convicción personal de que esto va de personas, de gestión y de cultura organizativa. Y, por supuesto, también, de tecnología. Pero no podemos confundir y colocar el carro delante de los bueyes. Ojo, digo «convicción personal» porque, si no, la tentación de poner por delante la tecnología va a estar presente día a día. Liderazgo digital es entender la tecnología como un constructo social¹Pinch, T. J., & Bijker, W. E. (1984). The social construction of facts and artefacts: Or how the sociology of science and the sociology of technology might benefit each other. Social studies of science, 399-441. (a esto le dediqué unas cuantas páginas en la tesis doctoral). La dimensión pedagógica para diseminar esta idea dentro de la organización en general y del equipo más cercano es fundamental para aquella persona en que se reconozca liderazgo digital.

2. Ágil, flexible, capaz de iterar dentro de un cauce.

Se lidera a base de saber navegar en aguas turbulentas. El liderazgo digital obliga a manejar horizontes temporales seguramente más cortos, obliga a un PDCA acelerado que implica lógicas de gestión ágiles en las que las personas tienen que tener autoridad para decidir. Eso sí, a través de consensos, de contrastes, de conversaciones. En cierta forma, se trata de diseminar una cultura de agilidad colectiva, de iteración constante. Todo ello, claro está y hasta donde sea posible, dentro de un cauce que convendrá explicitar.

3. Asertividad para decir que no.

Tan importante como abrir la puerta a nuevas posibilidades es cerrarla ante vendedores de humo. ¿La persona que lidera debe ser, por obligación, lead user? Muchas veces en lo digital conviene estar a la penúltima. La actitud receptiva ante desarrollos tecnológicos es fundamental, pero sin volvernos locos. Decir que no obliga a establecer límites, a reconocer que no contamos con recursos infinitos y obliga también a…

4. Desplegar una visión que complemente talentos digitales.

El liderazgo digital, ese que requeriría hasta cierto punto saber de tecnología, es imposible desde una sola persona. El liderazgo digital implica, por el tsunami dentro del que se ubica, una visión de equipo. Y ahí hay que complementar competencias y también roles (al estilo, en otro plano, del enfoque clásico de Belbin, por ejemplo). La persona que quiera liderar digitalmente debe reconocer que necesita equipo alrededor. Nadie tiene la visión global. Implica, por tanto, la humildad de reconocer que su conocimiento es muy limitado.

5. Imposible liderar sin dar ejemplo.

Ejemplo quiere decir encontrar las dosis justas de trabajo mediado por tecnologías. No soy capaz de ver a alguien que lidere digitalmente si no se siente una persona cómoda con las tecnologías. De alguna forma le sale de dentro, es tecnófila por definición. Es raro que diga que no a experimentar —dentro de ciertos límites, como decíamos antes— porque se siente cómoda para encontrar el lugar que la tecnología juega en hacer más fáciles las cosas.

6. Demuestra competencia digital a nivel micro, macro y meso.

A ver si me explico cuando uso estos tres conceptos. Micro porque debe saber usar herramientas concretas, aquellas que hagan falta cuando hagan falta y en su justa medida (un enfoque just in time de las competencias digitales). Macro porque tiene que entender el negocio y el lugar que las tecnologías ocupan en su transformación. Debe ser capaz de entender qué aporta la tecnología digital a la competitividad y de qué forma podría evolucionar. No le pedimos una bola de cristal mágica para adivinar el futuro, pero sí que se cultive a sí misma como persona al día desde esa perspectiva estratégica. Finalmente, meso porque lo digital es transversal y está presente en cada rincón, en cada proceso, en cada puesto de trabajo. Esta ubicuidad de la digitalización no es tan fácil de comprender, ya que hay ocasiones en las que las luces de neón nos ciegan y ocultan que sí, que está por todas partes, da igual donde mires. Es decir, más que un departamento de transformación digital —o como quiera que lo llames— hay un proceso transversal que, en inglés, tiene que ver con digitization, digitalization y digital transformation.

7. Capacidad para implicar al cliente o, mejor aún, a la persona usuaria.

Un pecado que cometemos a menudo con la digitalización es pasarnos en lo que prometemos. La empatía y la escucha activa siempre han formado parte del pack típico de competencias asociadas al liderazgo. Pues bien, respecto al liderazgo digital, esto es más evidente aún. Es algo así como que va con el cargo. La persona usuaria, esa que llevará a la realidad nuestros productos y servicios y que, por tanto, sufrirá en sus propias carnes la digitalización, debe participar de la fiesta. Liderar digitalmente es contar sí o sí con personas, pero sin olvidar, más allá de las de nuestros equipos, a las que se convertirán en jueces: ¿de verdad les aporta valor nuestra digitalización?

8. Muestra un sentido crítico permanente y piensa en sostenibilidad y responsabilidad social.

No necesitamos líderes digitales que vayan a muerte con la tecnología. Necesitamos otro perfil. Deben colocar en la balanza pros y contras, y no solo mirar al impacto económico en la cuenta de resultados. Necesitan analizar el impacto social y medioambiental. No estamos en tiempos de olvidar que el planeta está sometido a muchas presiones. La transición energética es vital y la digitalización aboca a veces a consumos que habrá que contener, ¿no? La persona que lidera lo digital está obligada a divulgar (sensibilizar) pero también a concretar en acciones que aseguren que el impacto social y medioambiental de las propuestas tecnológicas es asumible. ¿Qué ganamos como ciudadanía y como planeta con la digitalización? Y no valen palabras huecas y prácticas washing.

9. Sitúa los riesgos en su justo contexto.

No sabía si en el punto anterior añadir esta competencia o si darle un espacio propio. Ya veis que al final he optado por colocarla en escena a primer nivel. Sobre todo, pienso en ciberseguridad, un concepto que viaja de la mano del potencial de las tecnologías. Cuanto más potentes pueden ser en lo positivo, más potentes pueden serlo en lo negativo. La ciberseguridad es un constructo poliédrico, con muchas caras. Y ahí el liderazgo digital enlaza con la competencia número cinco: hay que dar ejemplo. En un mundo donde los malos se mueven deprisa, hay que dar ejemplo de sentido común, de prácticas suficientemente seguras, de que esto nos compete a todas. Ulrich Beck nos habló de La sociedad del riesgo global. No sabía hasta qué punto, con los años, su libro podría seguir de tan rabiosa actualidad.

10. Desarrolla una profunda visión ética.

En la actualidad hay un gran debate sobre la ética en la inteligencia artificial. La capacidad de que están dotadas las máquinas —artefactos en su gran mayoría creados por humanos— para tratar con datos masivos excede de largo nuestras capacidades. El liderazgo digital obliga a introducir en el discurso la reflexión sobre el mundo que queremos. ¿Qué decisiones dejamos en manos de la inteligencia artificial y cuáles no? Cada organización en su particular ámbito de trabajo se ve abocada a tratar la cuestión. La ética no puede quedar fuera de la agenda de quien lidere digitalmente una organización. Y de nuevo volvemos a construir visiones de equipo, poliédricas, ricas en matices. Complejo, ¿verdad?

En fin, supongo que forzar a que la lista se quede en diez competencias limita la propuesta, pero también obliga a centrarse en lo que me parece más relevante. ¿Cómo lo ves?

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  Pinch, T. J., & Bijker, W. E. (1984). The social construction of facts and artefacts: Or how the sociology of science and the sociology of technology might benefit each other. Social studies of science, 399-441.