Si hace una semana escribíamos sobre la particularidad de que habíamos diseñado completamente online el proceso de reflexión estratégica con Emana, esta vez centramos el segundo artículo en algunos aprendizajes que merece la pena compartir. Soy de los que piensa que cada proyecto de consultoría es único. Da igual que estés empleando una metodología que, en principio, replica, más o menos, experiencias anteriores. Un proceso de reflexión estratégica debe considerar siempre que son personas de una organización en concreto quienes la hacen realidad. Y cada organización ha desarrollado su propia cultura. El proceso debe, por un lado, tenerla en cuenta y, por otro, conseguir una reflexión crítica sobre lo que representa.
Emana es una organización que presta servicios de formación y de acompañamiento a personas y organizaciones: «Ayudamos a líderes y empresas a gestionar los retos relacionados con el liderazgo, la organización y los recursos humanos del día a día y convertirlos en retos superados». Pero lo hace sobre unas convicciones relacionadas con la mirada sistémica. Este concepto, el de sistema, debía estar presente de una u otra forma. Cuando reflexionaba sobre el papel que debía desempeñar la pizarra colaborativa (nuestro Mural), sentía que debía ayudarnos a tener presente, a la vez, lo global y lo local. La reflexión estratégica también debía beber de la gama cromática que aportaba la teoría de sistemas.
Un elemento nuclear de la forma en que trabajo la estrategia, lo comentábamos en el artículo anterior, es lo que denominamos «ponencias estratégicas«. Representan una manera de obligarnos a priorizar y de activar recursos propios para preparar el terreno que desembocará más adelante en la formulación de la estrategia. Estas ponencias exigen un determinado guion. Pero de nuevo, teniendo en cuenta la cultura en particular, hace falta flexibilizar la hoja de ruta. Siempre digo que las ponencias deben contener ingredientes movilizadores. Sí, deben incluir un componente analítico, un porqué, una argumentación basada, hasta donde sea posible, en datos, pero, en esencia, deben apelar a un sentimiento así: Buf, no podemos quedarnos quietas ante semejante panorama.
Emana es un proyecto que se nutre de profesionales con sus propias marcas personales. Este parecía otro de los elementos a poner sobre la mesa. De qué forma la marca (Emana) y las marcas (cada profesional) sienten que la relación ofrece beneficios mutuos. Por supuesto que habíamos conformado un equipo de reflexión estratégica, pero necesitábamos más voces. Esta ha sido una constante en el proceso: cómo conseguir un dibujo coral que incorpore puntos de vista suficientes como para que el edificio tenga la orientación correcta e integre múltiples singularidades.
Por otra parte, creo que ya todo el mundo ha aprendido que hay variables extrañas ahí fuera que escapan a nuestro control. El mercado, más si cabe en los últimos tiempos de guerras y pandemias, se ha alborotado. El mundo lo ha hecho y el mercado le sigue. No son tiempos de excesivas alegrías. La perspectiva, cuando iniciamos el proyecto —un optimismo que parecía razonable—, cambió con cierto estruendo en pleno proceso. Había que mirar desde otro ángulo. Sin olvidar que nos ubicamos frente a una volatilidad que se ha apoderado de nuestras vidas. Ya no es solo es un entorno VUCA (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo) sino BANI (Brittle/Frágil, Anxious/Ansioso, NonLinear/NoLineal e Incomprehensible/Incomprensible). Bien, nos sabemos la teoría, pero nuestra responsabilidad en estrategia es construir presente y futuro, con dosis de realidad y de intuición razonada. Con este panorama, importaban a la par el cómo el qué.
¿Cuánto intervenir como consultor en un proceso de reflexión estratégica? Es una de las preguntas clave. No tiene respuesta única. Depende. Siempre procuro esperar, necesito un tiempo para encontrar mi rol. Es evidente que debo poner en valor las aportaciones de cada persona que participa. A fin de cuentas, la estrategia también es autoestima y es importante que quienes la protagonizan se sientan personas capaces. Como consultor, debo hacer muchas veces de espejo. Pero un espejo que devuelve matices y que, si es preciso, no se calla ante la divergencia.
El proceso giró en torno a cinco ponencias estratégicas. A veces más evidentes y casi obligando a un camino para el que no había demasiadas alternativas. Sin embargo, otras presentaban líneas de fuga para las que había que tomar decisiones. Insisto, todo condicionado por un momento, el presente, que es distinto. Sí, todos lo son. Pero conviene no sobreactuar. Y en torno a este elemento creo que se cimentó buena parte del proceso. Hay que actuar, pero con la inteligencia necesaria como para no caer en el error de emplear esfuerzos excesivos hasta llegar a un nuevo statu quo. Que también terminará por caer.
Emana es, en gran parte, el proyecto de María Carrascal. Pero la marca es capaz de catalizar, como decía antes, el potencial de un grupo de profesionales de prestigio. ¿Cómo dibujar un proceso fluido en el que la personalidad de María impregna Emana y, a la vez, acepta el mestizaje que proviene de ese equipo de profesionales? ¿Cuánto potencial bloquea y cuánto potencial libera quien puso en marcha el proyecto? Era otra piedra angular del proceso de reflexión estratégica. Creo que ha estado sobrevolando todo el tiempo.
Emana fluye porque hay clientes, sean personas que se inscriben a título individual en sus programas de formación o que quieren implementar procesos de cambio en sus organizaciones. Son clientes que conforman una comunidad extendida en torno a la marca. Están ahí. Deben formar parte del expertise de Emana. La transferencia de conocimiento tiene sentido desde el momento en que el cambio se hace realidad. Sin embargo, a la vez, toda organización necesita renovar su base de clientes. Es, en gran parte, una paradoja: quieres continuar con esos clientes con quienes has hecho química y necesitas buscar más allá. Son dos targets que exigen miradas diferentes y acciones diferentes. Es fácil entender la teoría, pero no tanto cómo se traduce en hechos reales.
Y es que serán los hechos los que digan hasta qué punto contribuimos con esta reflexión estratégica al progreso de Emana. Lo podemos ver como ejercicio de aprendizaje en sí mismo. Enchufamos el cargador y obtuvimos una nueva dosis de confianza en nuestras posibilidades. Con la batería casi al 100% suele verse el mundo con más alegría. La cuestión es cómo, con qué sistemática, encontramos modos naturales de recarga. La reflexión estratégica, hoy en día, más que un hito, es un flujo. La hacemos hoy, pero también mañana. Conviene incorporar rutinas. Esta, lo reconozco, ha sido una de mis obsesiones: Emana tiene que encontrar su modo natural de recargar estrategia.
Sí, hemos priorizado. Hemos trazado unas líneas de trabajo en torno a unos determinados retos. Está en la pizarra. Hasta donde pueda, me siento con la obligación de recordárselo de vez en cuando. ¿Qué hay de la estrategia? Estuvo bonito mientras duró. Ahora el mundo sigue. ¿BANI? Los humanos necesitamos entender, por muy incomprensible que parezca todo. En ello seguimos. Un placer, Emana.