Acompañamos a Emana en su reflexión estratégica: un proyecto 100% online (1 de 2)

Este es el primero de dos artículos que voy a publicar a partir de una experiencia de consultoría online que he llevado a cabo en fechas recientes. Se trata del acompañamiento en la reflexión estratégica de Emana. Ha sido la primera vez que he llevado a cabo todo el proceso online. La experiencia ha merecido la pena y de ahí estos dos artículos.

No hay duda de que la pandemia y el confinamiento que se derivó de ella nos hicieron espabilar respecto al uso de recursos online en la consultoría. En mi caso recuerdo cómo en tiempo récord reconvertimos el diseño de los programas KnowInn de Euskalit de 5S digitales de presencial a online. En la primavera del año 2000 llevamos a cabo las dos primeras experiencias. Por supuesto, con muchos matices mejorables, aquellos dos programas recibieron muy buena valoración por parte de quienes participaron en ellos. El rediseño implicó en aquel caso migrar los contenidos y el proceso de trabajo que implicaban los programas KnowInn a un Google Site. Hay que recordar que estos programas trabajan con la metodología de aprender haciendo, lo que supone que se implanta un proyecto piloto a partir de los conocimientos que se van adquiriendo.

Claro que un programa KnowInn de Euskalit es un proyecto muy estructurado, que implica unas fases bien definidas y, por decirlo de alguna manera, bastante sujeto a la planificación inicial. En cambio, una reflexión estratégica, aunque viaje también por un cauce previamente diseñado, obliga a un proceso más abierto a cambios. Además, las 5S digitales son, por definición, digitales. Es decir, el objeto de trabajo tiene que ver específicamente con lo digital. Una reflexión estratégica debe servir, por su parte, para abordar todo aquello que entendemos significativo en una organización y que la proyecta de manera competitiva en su sector de actividad frente a la competencia.

Mi forma de trabajar la estrategia pasa por un diseño que la proyecta en tres grandes fases. En primer lugar, necesitamos calentar motores. Esto implica activar la que suelo denominar fase 0. Son los contactos previos en los que es importante entender cómo se dibuja la necesidad, a quiénes implica y con qué expectativas. En cierta manera, se trata de anticipar los factores críticos de éxito para tenerlos en cuenta a lo largo de todo el proceso. Esta fase incluye un momento inicial de contacto de todo el equipo de proyecto. Es un tiempo necesario, de calidez y calidad, ese instante en el que quieres que se genere la química necesaria para mantener la llama encendida mientras dura el proyecto. Este primer paso se suele finalizar hurgando en lo que somos, en por qué estamos aquí, con qué valores y principios. Es un primer contacto con el qué, el cómo, pero sobre todo con el porqué. Lo que se obtiene de este hito es un listado de ponencias estratégicas: asuntos relevantes que hay que abordar y que dan pie a una participación más amplia en el proceso de reflexión estratégica.

La segunda fase es muy sencilla de entender: cada ponencia exige, mediante un esquema de desarrollo más o menos común, compartir una propuesta. Detrás de cada ponencia hay unas personas responsables de su elaboración. Deben mirar hacia atrás (diagnóstico), pero con la idea de proyectarnos hacia el futuro. Las ponencias deben resultar movilizadoras. Es el momento de incorporar el análisis de lo que hace la competencia, de identificar tendencias, de buscar oportunidades, de pensar en DAFO y en cómo podemos diferenciarnos en el mercado. Las ponencias abren futuros posibles y las reuniones para presentarlas y debatir en torno a ellas implican normalmente procesos densos de comunicación.

La tercera y última fase debe favorecer la formulación estratégica. Estrechamos el embudo de lo posible y lo canalizamos mediante una serie de retos que nos sirvan de faro. Es el momento de priorizar, de repartir balones y de coger compromisos. También es el momento de asegurar cómo vamos a pilotar la estrategia. Si algo sabemos con certeza es que las condiciones cambian y la estrategia debe tenerlo en cuenta. Así que las referencias que identificamos hoy pueden cambiar mañana. Tenemos que articular un sistema de vigilancia estratégica y aclararnos con algún sistema de indicadores que nos proporcione pistas sobre los cambios que acontecen y sobre el impacto de nuestras acciones.

Y, dicho todo lo anterior, ¿es posible que un proceso tan complejo y con una intensidad de los contactos tan exigente se pueda llevar a cabo de forma online al completo? Antes de la pandemia, siendo sincero, creo que ni me lo hubiera planteado. Pero estamos en 2022 y claro que hemos aprendido a movernos mejor en la digitalidad. Y se dio el caso: María Carrascal, alma mater de Emana, una empresa de formación con diez años de trayectoria a sus espaldas, me propuso una reflexión estratégica online. Era el momento. Y era la organización adecuada para poder hacerlo. Porque sí, cada organización necesita su proceso de reflexión estratégica. Por mucho que en los párrafos precedentes haya dibujado un proceso sencillo en tres fases, luego en todas partes cuecen habas. La decisión estaba tomada: una reflexión estratégica, cien por cien online.

Para que el asunto funcionara era necesario comenzar con un ejercicio de empatía tecnológica: qué herramientas eran de uso común en Emana y podíamos incorporar en el proyecto. Decidimos usar cinco:

1. Zoom como plataforma para las reuniones online. Es la que empleaban en Emana y no había mucho que decidir al respecto por la fiabilidad y el completo abanico de funcionalidades que proporciona.
2. Mural como pizarra para visualizar todo el proceso y también como lugar para llevar a cabo ejercicios de trabajo colaborativo en las diversas reuniones que se iban celebrando. Si se consideraba necesario, se abría otra pizarra específica, que quedaba enlazada a la principal. El principio básico: Mural actuaba como la plaza común de la estrategia en Emana. Desde allí, a un clic de distancia, tenías acceso a todos los recursos que se iban generando.
3. Dropbox fue el lugar en el que se organizaban los ficheros que se iban creando. Estaba estructurado de acuerdo con las fases. Especialmente relevante eran las carpetas que contenían los materiales de cada una de las ponencias. Como decíamos antes, este Dropbox estaba a un clic de distancia desde la pizarra de Mural.
4. Notion era la pieza que permitía traducir los compromisos a una operativa de trabajo en Emana. ¿Quién se encarga de qué? No es que Notion permita solo esta función, pero dentro del ecosistema de herramientas digitales en torno a la reflexión estratégica, este era el rol que debía cumplir. Y también lo dejamos a un clic de distancia desde la pizarra de Mural.
5. El correo electrónico servía para comunicaciones periódicas en las que compartir los avances y como recurso para la conversación abierta en torno al proyecto. Eso sí, determinados correos que podían ser más valiosos se pasaban a PDF con el fin de que se incorporaran a la estructura de carpetas de Dropbox. Al final, estos correos fueron los que yo, como coordinador del proceso, lanzaba tras cada reunión de trabajo a modo de acta/recordatorio de aspectos relevantes tratados.

Emana siempre ha trabajado la aproximación sistémica en sus programas de formación y en sus proyectos de acompañamiento a las organizaciones. Yo sabía que Mural debía ser una pieza clave para disponer, a la vez, de la visión local y de la visión global. Hacía falta no perder la perspectiva del todo, pero prestando en cada momento la atención necesaria a cada una de las piezas que íbamos desarrollando. Quizá —lo digo con total humildad— ha sido mi aprendizaje personal de mayor valor en los últimos tiempos. ¿De qué forma conseguir que cada persona que participa en un proceso de reflexión estratégica no pierda el sentido finalista —el barco que estamos construyendo—, aunque su aportación tenga que ver con una pieza en concreto? Nuestro Mural pretendió cumplir esa función.

Para terminar este primer artículo, no quería dejar pasar la ocasión de explicar por qué el proceso ha podido funcionar de manera completamente online. Si las personas que participan no cuentan con una suficiente competencia digital, nada de lo que se hizo hubiera sido posible. Ahora bien, no es condición suficiente. Sí, necesitamos aptitud, pero también actitud. Y esto no implica una positividad digital acrítica. No, la actitud tiene que ver con una competencia consciente, capaz de decir no a cierto tipo de tecnología si es necesario. La actitud es también confianza en que se producirán aprendizajes cruzados respecto a las competencias digitales. Yo no había usado Mural antes. Vale, sí, había utilizado Miro y me queda claro el concepto de la pizarra colaborativa. La herramienta no importaba tanto. Lo relevante era entender la función que nos aportaba y la disposición de quienes nos reuníamos para avanzar con nuestros diferentes grados de competencia tecnológica.

En el siguiente post me detendré a valorar aspectos concretos del proceso y a confrontar con el modelo clásico de una reflexión estratégica mediante reuniones presenciales. To be continued… 😉