Luces cortas y luces largas: plan de gestión y plan estratégico

En el contexto de las cooperativas de MONDRAGON (no solo aquí, por supuesto) siempre nos hemos manejado con el binomio plan de gestión + plan estratégico. En el primer caso colocamos la referencia del año y en el segundo normalmente un ciclo que se va a los 3-4 años. Es una lógica muy simple de entender: luces cortas y luces largas. Las dos son necesarias. Otra cosa es el nivel de formalización y la manera en que se flexibilizan en tiempos VUCA/TUNA/RUPT/BANI.

Las dos herramientas comparten sentido: mirar hacia delante, anticipar, dibujar posibles escenarios, favorecer consensos y disensos que muevan a la acción. Es un ejercicio sano porque el proceso para llegar hasta un determinado nivel de formulación (se admiten matices, por supuesto) obliga a manejar información, a analizar y a mojarse en determinada dirección.

Cuando vas conduciendo, a no ser que circules a deshoras o en carreteras muy solitarias, la mayor parte del tiempo lo haces con las luces cortas. Terminas por acostumbrar a la vista a un determinado contexto. Sabes que la luz de que dispones posibilita y limita a la vez. Sirve para tomar las decisiones correctas, pero sin demasiadas alegrías porque la distancia a la que alumbran los focos es limitada. Suele ser el territorio de la precaución y de la lógica. Con excepciones, claro está.

Con luces largas creo que necesitamos permitirnos más alegrías. Es momento de echar mano de los sombreros amarillo y verde de De Bono −sin olvidar el negro, que casi siempre llevamos puesto, o el blanco, porque necesitamos buenos datos− y decir, sí o sí, lo que creemos que tenemos que decir. Los miedos y la zona de confort deben hacerse a un lado… prudentemente. No deberíamos caer en contradicciones palmarias, es evidente, pero sospecha si percibes demasiado consenso: el pensamiento grupal está al acecho. Estamos buscando una lógica que acierte con el binomio luz corta/luz larga. Lo que importa es desarrollar esta doble modalidad de pensamiento.

Cuando encendemos las luces largas queremos es comprender a qué tenemos que bailar en una escena en la que cada vez se suman más agentes y donde las fronteras entre los sectores se desdibujan, se recrean, se convierten en una permanente danza del cambio. Las luces largas deben jugar mediante la pedagogía y la didáctica: las personas que comparten el proyecto en cuestión deben interiorizar una buena colección de mensajes básicos.

Según el tipo de luz de que dispongamos llegaremos de forma diferente a la siguiente curva. No es lo mismo encontrársela ahí, de repente, que poder anticiparla con suficiente perspectiva. Incluso puede convenir el uso de faros supletorios para ensanchar el campo de visión. Hay que mirar también hacia los lados porque de ahí pueden emerger oportunidades y amenazas. Con un buen juego de luces va a ser más fácil tomar conciencia. Luego, ya veremos lo que hacer; pero es muy importante que captemos lo relevante en nuestro campo de visión. Y no siempre está ahí frente a ti. No siempre es tan evidente. Captar los matices e interpretarlos puede ser la diferencia entre éxito y fracaso. Llámalo vigilancia, llámalo prospectiva, llámalo inteligencia competitiva. Ah, por cierto, no te olvides de la inteligencia artificial generativa.

Gestión y estrategia tienen que jugar, además, en un doble plano: lo cualitativo y lo cuantitativo. Son, otra vez, dos caras de la misma moneda. En el juego entre lo concreto y lo abstracto no hay que renunciar a nada. Necesitamos sentido cualitativo y mensajes/retos con suficiente carga de profundidad como para movilizar. Pero también conviene disponer de alguna medida que nos ilustre sobre cuánto de cerca o de lejos estamos del lugar que hemos definido. Eso sí, cuando juegas en el terreno del sentido no siempre es tan fácil establecer relaciones unívocas. Hay demasiadas conexiones entre las diferentes partes como para navegar con rumbo fijo al cien por cien. Los tiempos están para aceptar que, de vez en cuando, hay movimientos tectónicos que obligan a girar el rumbo. Y caer en contradicciones. No pasa nada.

En fin, este juego de las luces cortas y las largas, de la visión lateral, de lo cualitativo y lo cuantitativo, del espacio de reflexión y acción, de los escenarios de futuro… todo esto es lo que alimenta un proceso de reflexión estratégica que no puede olvidarse de la gestión. Incluso puede ocurrir que desde la gestión lleguemos a la estrategia. Así de revueltas bajan las aguas: la estrategia se dibuja entonces de forma emergente. Está implícita. Otra manera de entrar en el juego. Inducción y deducción se complementan. Sí, es un juego: un juego donde reconocer las diferencias y sentirnos con la autoridad suficiente como para decir lo que pensamos… y lo que imaginamos.

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