Normalmente se concibe «el plan estratégico» como una actividad que llevamos a cabo en cualquier organización cada cierto tiempo. Tres o cuatro años suele resultar una referencia habitual. Es algo así como una obligación: parece que no puedes gestionar bien una organización sin una estrategia oficial. Además, la elaboración del plan estratégico suele conllevar una considerable liturgia detrás: contratar consultoría externa para conducir el proceso (no siempre, pero muy a menudo), recopilar información de valor para alimentar el proceso, determinar el nivel de participación que se desea o reflexionar sobre la formulación final que se considera más adecuada (retos, objetivos, acciones, indicadores y ese tipo de asuntos). Sí, hay mucha liturgia detrás de este tipo de proyectos.
En la forma en que propongo este tipo de trabajos de consultoría obligo (dentro de márgenes maleables) a que la organización cliente asuma la parte que le toca. Me explico. Suelo emplear mucho esta frase: «yo os acompañaré durante un tiempo, pero lo lógico es que marche por esa puerta; vosotros, en cambio, os quedáis aquí y sea lo que sea adonde hayamos llegado, tenéis que sentirlo vuestro». Lo que quiero decir es que acordar qué hacemos desde la consultoría y qué hacen las personas que viven allí dentro de la organización es importante. Por eso empleo las ponencias estratégicas, porque, sí o sí, tienen que ser elaboradas por profesionales de la organización (con los apoyos externos que fuera necesario, por supuesto). Digo profesionales, en plural, porque implica a un equipo: ahí deben participar quienes saben del asunto en su sentido más amplio.
En los planes estratégicos siempre dibujo también una última fase a la que denomino la «dinámica estratégica». Porque soy de los que creo firmemente que de eso va en el fondo: de cómo la estrategia se dinamiza, se filtra y se vuelve viral. Importa acertar en el qué, pero el cómo es tan relevante o más. Por eso tenemos que pensar de qué forma la estrategia pasa pantalla y accede a un nivel superior de presencia dentro de la organización.
Me temo que todavía es frecuente el caso de planes estratégicos que solo se conocen (y con limitaciones) en el equipo directivo y aledaños. Desde mi punto de vista, sería un error imperdonable. Si lo que hemos trabajado durante unos meses es relevante para el presente y para el futuro de la organización, no veo otra posibilidad: cualquier persona que trabaje allí debería tener su (propio) discurso sobre la estrategia. Si nos quedamos en que eso es asunto de dirección entonces es que no estamos acertando.
Dinamizar la estrategia implica dos grandes tipos de actividades:
- Establecer mecanismos de seguimiento de los retos, objetivos y acciones que se hayan perfilado. Sí, soy de los que me creo el ciclo de gestión PDCA a pies juntillas.
- Establecer vías de comunicación interna permanente en torno a la estrategia. Tenemos que dar la murga a todas y cada una de las personas que trabaja en nuestra organización. Tenemos que ser pesados y, al tiempo, imaginativos.
En entornos que definimos como VUCA, BANI, RUPT o TUNA —por acrónimos anglicistas que no sea— no queda otra que aceptar que vivimos ante cambios acelerados y a veces disruptivos. Los cisnes negros han existido, existen y seguirán existiendo. La estrategia que servía ayer puede que hoy necesite una revisión. Cuando enciendes las luces largas lo que estás intentando es anticipar el camino. Cuando veas y sientas que algo está cambiando, no lo dudes: revisa hasta qué punto tu estrategia es pertinente.
La presencia de la estrategia en la vida cotidiana pasa, desde luego, por gestionarla visualmente. Necesitamos pensamiento visual. Debemos conseguir que se sienta, que cale hasta los huesos. Eso quiere decir, también, simplificar el seguimiento: ¿por qué no un modelo con códigos semáforo —verde si vamos bien, rojo para la evaluación negativa y naranja para un estado intermedio— y, de esta forma, conseguir una rápida visión global de la situación estratégica? A partir de aquí podemos complicarlo todo lo que queramos: colocar cifras, señalar tendencias evolutivas, distinguir prioridades…
¿Estrategia por excepción o estrategia en lo cotidiano? Pues mejor asumir que ambos escenarios son deseables. El primero es el normalizado. Cada cierto tiempo. Lo habitual, ¿no? Pero si nos quedamos ahí, cojeamos. La estrategia en lo cotidiano es un ejercicio sano: ¿se entiende?, ¿la conoces?, ¿la asumes? Desarrollarla en el día a día permite obtener feedback sobre hasta dónde nuestros equipos están por la labor. Hay que bajarla a la arena. La estrategia también se juega en el día a día. Tenemos que inyectarle vida.
Imagen de Arek Socha en Pixabay.