En un documento que me llegó en su día del Instituto Tecnológico de Monterrey1Os recomiendo que leáis el documento porque está muy, pero que muy, bien. se dice que el mentoring es «una relación educativa entre un mentor y un aprendiz a quien enseña, escucha, comparte, acompaña, apoya y guía en su camino de aprendizaje». En el ámbito académico parece implicar a dos partes, una que sabe y otra que no sabe tanto. Esta asimetría es la que da pie —más o menos matizada— a justificar un proceso de mentoring. Una parte se aprovecha de la otra.
Hace ya unos cuantos años participé en un proyecto de los que recuerdo con gusto. Tenía que ver con la transferencia de conocimiento tácito en las empresas. Más en concreto, se fijaba en esos momentos en que una persona va a abandonar una organización y tiene que trasladar su conocimiento a otra que llega nueva al puesto de trabajo. En aquel proyecto aprendí que este tipo de intercambios de conocimiento son relativamente complejos. No son planos y unívocos, de una parte hacia la otra, sino que su esencia tiene que ver con un aprendizaje mutuo.
El caso es que ayer mantuve una reunión muy estimulante en la que anduvimos girando alrededor de este concepto. Así que he revuelto entre mis apuntes de aquel proyecto e incluso he echado mano de algunas cosas que hace muchos años trabajé en Maier para hacerme una pequeña composición de lugar, con once reflexiones que espero me ayuden a profundizar en este tipo de procesos. Vamos con ellas. Quizá las desarrolle en próximos artículos.
1. Necesitamos que tenga sentido.
Aprender implica traducir conocimiento a un esquema mental, el de cada cual, en el que las cosas adquieren sentido. En ningún caso debemos entender el mentoring como una absorción en masa de conocimiento porque una parte sabe y la otra no. Sobre todo en forma tácita, se genera un intercambio.
2. Necesitamos cuestionar lo que escuchamos.
La persona mentorizada debe desarrollar una posición crítica frente a lo que se le presenta. Cada cual llega desde su cultura, desde su tiempo, desde su interpretación. Así pues, lo que se escucha no tiene por qué ir a misa. ¿No sería conveniente que la mentorización le aportara a quien mentoriza también un cuestionamiento de algunas de sus prácticas, esas que, a lo mejor, siempre había dado como válidas? Poner en cuestión es fundamental.
3. Comenzar desde la persona mentorizada.
Si ponemos el centro, sobre todo, en el aprendizaje que adquiere la persona mentorizada, deberá saber desde el principio que tiene obligaciones. Por ejemplo: ¿por qué no preparar los encuentros con deberes que exijan a la persona mentorizada cierto análisis previo de lo que se vaya a hablar?, ¿por qué no obligar a que las conversaciones las inicie la persona mentorizada? Pregunta y te responde; no cojas el hábito de callar al principio.
4. Hay que documentar el proceso.
Es importante construir soportes para el proceso. Se debe cuidar la forma en que se documenta. Necesitamos una bitácora del viaje que comienza. En educación hablamos mucho, por ejemplo, de los portfolios como una manera de obligar a nuestro alumnado a reflexionar sobre lo que han aprendido, sobre lo que entienden que ha sido significativo en su aprendizaje. Ah, claro, y les pedimos evidencias.
5. Necesitamos química personal.
El conocimiento va pegado a la persona. Somos conocimiento. Tácito y explícito. Somos, también, un pequeño misterio. Sabemos mucho, pero a lo mejor no es tan evidente o no sabemos expresarlo del todo bien. La relación de mentoría necesita química y hay que trabajarla. Hace falta, por supuesto, un espacio de confianza. Por eso necesitamos tiempo y atención a la relación interpersonal que se establece.
6. Aprendemos de formas diferentes.
Las personas somos diferentes en cuanto a la manera en que aprendemos. Sea a través del modelo de David A. Kolb o de otros que podamos conocer, tenemos que admitir que no existe una manera de aprender. Habrá quien prefiera la experimentación activa, habrá que prefiera la simple observación, habrá quien necesite personas a su alrededor y quien necesita que le dejen en paz durante ciertos momentos. Habrá quien necesita silencio y quien necesita ruido. Hay que hablar de cómo aprende cada cual.
7. Hay que darse tiempo.
Ya sé que muchas veces aparecen las urgencias. Pero la complejidad de la transferencia de conocimiento que acontece dentro de una mentoría necesita tiempo. Un tiempo, por cierto, que discurre en su concepción de kairós y no de cronos. Me temo que la unidad de medida no es constante. Habrá momentos de flujo en que el tiempo lineal salte por los aires. Y, por supuesto, el tiempo debe ser de calidad.
8. No obsesionarse con la explicitación del conocimiento.
Es lógico que las organizaciones quieran, sobre todo, explicitar lo que sus personas saben. Es la forma más sencilla que a uno se le ocurra de que ese conocimiento sea transferible. Pero ya hemos dicho que las personas son mucho más que conocimiento explícito. Así pues, si fluye en tácito, bienvenido sea. Porque el conocimiento sigue ahí, dentro de una persona que trabaja en nuestra organización, que lo aplicará cuando lo necesite. Que el conocimiento fluya de tácito a tácito nos hace humanos.
9. Importa la utilidad.
Aunque no debería predominar el carácter instrumental, es evidente que la mentorización debe reportar utilidad. ¿Para qué me sirve todo este conocimiento que estamos haciendo fluir? Dicho de otra manera: ¿de qué forma lo puedo aplicar en mi caso particular? Pues adelante, no se trata de conocer para meterlo en una caja y candarla. Se trata de conocer para aplicar. ¿Por qué no derivar acciones de aplicación durante el propio proceso de mentorización? Conocimiento como pensamiento, emoción y acción. ¡Aplica!
10. Generemos redundancia.
Nonaka y Takeuchi, dos de los referentes de siempre en gestión del conocimiento, nos decían que una forma de generar nuevo conocimiento es a través de la redundancia. Traducido: no limitemos a una sola fuente el proceso de mentorización. ¿Con quién más puede hablar la persona mentorizada para ensanchar sus puntos de vista? ¿Qué otras fuentes de información podría y debería manejar?
11. ¿Y si probaras de otra manera?
El modelo de liderazgo transformador que en su día propuso Bernard Bass identificaba cuatro comportamientos básicos. Uno de ellos era la estimulación intelectual (otro, por cierto, la consideración individualizada de cada persona liderada) y con él se venía a decir que debemos provocar para hacer las cosas de otra manera. La mentorización debería implicar, como decíamos antes, un cuestionamiento del statu quo. Sí, asimilas la práctica existente, pero ¿podrías pensarlo de otra manera, para llegar a mejores resultados?
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En fin, lo dicho, quizá más adelante hurguemos más en estas cuestiones. Nos abren a procesos de aprendizaje complejos. Yo, claro está, lo veo desde la doble perspectiva, en la educación universitaria y en lo que tiene que ver con lo que acontece dentro de las organizaciones. El mentoring en el ámbito académico presenta ciertas particularidades que no se dan, por ejemplo, en una mentoría vinculada a un relevo generacional en un puesto de trabajo. Sin embargo, veo algunas dinámicas comunes en las que convendría profundizar.
Imagen de analogicus en Pixabay.
1 comentario
Gracias Julen. Por el artículo y por los enlaces. Mis subrayados preferidos empiezan por la definición de aprendizaje: «implica traducir conocimiento a un esquema mental, el de cada cual, en el que las cosas adquieren sentido». Aunque no sé si hoy en día (nos) damos tiempo para algo.
Me encantan estas dos:
– no cojas el hábito de callar al principio.
– Que el conocimiento fluya de tácito a tácito nos hace humanos.
Y el título 10, Generemos redundancia, me parece que hoy en día va degenerando hacia el lema que rige en publicidad: «el masaje puede más que el mensaje». Pero sigamos.
Un abrazo 🙂