Venimos de nuevo con otro breve fragmento de la tesis doctoral. En la investigación hurgamos, entre otros asuntos, en cómo el conocimiento que se genera en una comunidad de usuarios online puede transferirse a la marca. Claro que no es un simple conducto unívoco; también las personas usuarias absorben conocimiento, tanto de los pares con quienes participan en estas conversaciones como de la propia marca. Por tanto, se trata de un asunto complejo. Pues bien, así lo introdujimos en el el marco conceptual.
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La transferencia de conocimiento entre marcas y usuarios
La creación de nuevo conocimiento tal como proponen Nonaka & Takeuchi (1995) tiene que ver con los procesos de transferencia entre conocimiento tácito y explícito. Estos autores propusieron un modelo de muy amplia difusión conocido como SECI (por sus iniciales en inglés: Socialization, Externalization, Combination, Internalization), en el que dibujaban cuatro escenarios. (1) Se denomina socialización al proceso mediante el cual las personas intercambian conocimiento tácito mediante interacciones, observación y otras formas que implican habitualmente una fuerte conexión emocional. (2) En el segundo, la transferencia de tácito a explícito se define como externalización y sirve para que las personas compartan lo que saben a través de soportes documentales de cualquier tipo. (3) La combinación es la manera a través de la cual se ponen en contacto de forma explícita datos e información, esto es, la transferencia de explícito a explícito. (2) Por último, la internalización, de explícito a tácito, supone la incorporación de conocimiento por parte de la persona a través de contenidos y mensajes que le aportan significados.
Para entender cómo se puede realizar esa transferencia entre marcas y usuarios hay que considerar otro aspecto muy ampliamente tratado en la literatura de la gestión del conocimiento: la manera en que este se protege. Frente a los clásicos modelos de protección para impedir que se fugue, desde hace unos años emerge un nuevo patrón vinculado a la filosofía open en su más amplio sentido. En la actualidad conviven ambos. La propuesta de, por ejemplo, Creative Commons (2017), no es tanto competir con el copyright sino complementarlo. Sus licencias ofrecen un rango de opciones respecto al grado de apertura a la hora de compartir la producción de contenidos[1]. Sin embargo, no son licencias que la mayoría de las marcas utilicen.
Existe un amplio consenso acerca de que los usuarios y las marcas tratan con el conocimiento de muy diferente manera. Mientras que los primeros disfrutan compartiéndolo, las marcas desarrollan estrategias para protegerlo. La transferencia resulta, por tanto, complicada, y ahí es donde parece tener sentido la figura de la intermediación. Es lo que se ha definido como knowledge brokering (Hargadon & Sutton, 1997) y se puede plantear bajo formatos diferentes, si bien casi siempre con un enfoque común que requiere cuatro pasos: (1) acceder al conocimiento, (2) absorberlo, (3) integrarlo e (4) implementarlo. En el caso de los soportes online se ha analizado el rol de las propias plataformas que albergan los contenidos (Randhawa, Josserand, Schweitzer, & Logue, 2017) y actúan como agentes intermediarios: los virtual knowledge brokers (Verona, Prandelli, & Sawhney, 2006). La propuesta es sencilla: para maximizar la transferencia de conocimiento de cara a innovar es necesario introducir a un agente que medie en estos procesos. Estos brokers virtuales se han denominado también infomediarios en tanto que su quehacer es sobre todo manejar adecuadamente la información (Hagel & Rayport, 1997).
Sin embargo, la literatura académica se ha centrado más en entidades y no tanto en personas ni casos específicos. Se ha analizado más la perspectiva global de mercado, de innovación abierta entre instituciones y no tanto la que alcanza a comunidades específicas de usuarios. Los análisis realizados sirven, no obstante, para apuntalar la necesidad de este tipo de intermediarios en unos entornos altamente complejos. Las enormes posibilidades de los medios digitales y la evolución constante de las relaciones entre las marcas y los usuarios requieren figuras especializadas que hagan de puente entre las partes.
Así, es habitual que, en la relación entre las dos partes, la marca proponga ciertas restricciones para evitar que se divulgue información que considere sensible. Por ejemplo, serán habituales las cláusulas de confidencialidad en reuniones del estilo de focus group, sobre todo si el motivo tiene que ver con nuevos desarrollos de productos o servicios.
Otro obstáculo para la transferencia suele provenir del síndrome Not Invented Here, que ya se comentó anteriormente. Las empresas pueden no aceptar aquello que proviene del exterior como una simple forma de autodefensa ante lo desconocido. No hay que menospreciar el componente actitudinal. En tanto que el conocimiento es pensamiento, emoción y acción, puede ocurrir que quienes han desarrollado el producto o servicio se sientan de alguna forma intimidados por las propuestas de cambio que proceden de los usuarios, muchas de ellas surgidas tras detectar problemas. Esto introduce un punto de partida negativo en cuanto a la forma de percibir el conocimiento que llega desde fuera.
Lo anterior puede ser aún de mayor relevancia en el caso de la innovación radical. Así, parece necesario considerar ciertas características organizativas internas a fin de incrementar la posibilidad de que la transferencia sea efectiva. Hay que tener en cuenta que pueden existir aspectos que la inhiban, como una limitada actitud de búsqueda, unos insuficientes recursos organizativos, unas rutinas excesivamente rígidas o unos sistemas de incentivos inadecuados (Chang et al., 2012). En este sentido, Agostini, Nosella & Filippini (2016) han realizado una investigación para averiguar si ciertas variables organizativas internas pueden moderar la conexión con los usuarios de cara al desarrollo de innovaciones radicales. Esas variables fueron: la gestión del desempeño, la autonomía, las redes sociales internas y, finalmente, la organización y la cultura para apoyar la innovación.
Como resultado de la investigación concluyeron asignar mayor relevancia a las dos últimas variables. Es decir, conviene impulsar redes que permitan a quienes trabajan en una organización ampliar la perspectiva de su trabajo. No siempre se sabe de dónde puede llegar el estímulo adecuado. Importa la actitud ante la cooperación con otras personas, primero dentro, pero luego extendiéndolo hacia el exterior. Por otra parte, desarrollar una cultura que favorezca la innovación parece un cimiento sólido, pero que necesita tiempo y perseverancia.
En fin, como se comentó al comenzar este apartado, no es objeto de esta investigación profundizar en la gestión del conocimiento sino tan solo presentarla como marco para entender a las comunidades de usuarios online en tanto lugares de creación y transferencia de conocimiento, en este caso en torno a una bicicleta de montaña y en el contexto de relaciones entre la marca y los usuarios, tal como se explica en el siguiente apartado.
[1] Para consultar las diversas licencias que ofrecen se puede consultar: https://creativecommons.org/choose/ (accedido el 31 de octubre de 2017).
Referencias bibliográficas
Agostini, L., Nosella, A., & Filippini, R. (2016). Users and radical innovation performance: the moderating role of the organisational context. Technology Analysis & Strategic Management, 28(7), 798-810.
Chang, Y.-C., Chang, H.-T., Chi, H.-R., Chen, M.-H., & Deng, L.-L. (2012). How do established firms improve radical innovation performance? The organizational capabilities view. Technovation, 32(7-8), 441-451. https://doi.org/10.1016/j.technovation.2012.03.001
Hagel, J. I., & Rayport, J. F. (1997). The new infomediaries. The McKinsey Quarterly, (4), 54-71.
Hargadon, A., & Sutton, R. I. (1997). Technology Brokering and Innovation in a Product Development Firm. Administrative Science Quarterly, 42(4), 716. https://doi.org/10.2307/2393655
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford university press.
Randhawa, K., Josserand, E., Schweitzer, J., & Logue, D. (2017). Knowledge collaboration between organizations and online communities: the role of open innovation intermediaries. Journal of Knowledge Management. https://doi.org/10.1108/JKM-09-2016-0423
Verona, G., Prandelli, E., & Sawhney, M. (2006). Innovation and virtual environments: Towards virtual knowledge brokers. Organization Studies, 27(6), 765-788.