Es muy humano buscar aquella realidad que confirme nuestros pensamientos y deseos. Se trata del archianalizado sesgo de confirmación, que es «la tendencia a favorecer, buscar, interpretar y recordar la información que confirma las propias creencias o hipótesis, dando desproporcionadamente menos consideración a posibles alternativas» (Wikipedia dixit). Y cuando estamos construyendo un proyecto empresarial nada como desear con todas nuestras fuerzas que los datos confirmen que sí, que vamos en la línea correcta.
No hay que salirse del guión para encontrar que autores nada sospechosos, como Eric de Ries, ya nos previenen de utilizar los «indicadores vanidosos«. Lo hacía en su bestseller El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua:
La energía que se invierte en el teatro del éxito se habría podido invertir en crear un negocio sostenible. A las cifras tradicionales que se usan para juzgar a las startups yo las llamo indicadores vanidosos, y la contabilidad de la innovación requiere que evitemos la tentación de usarlas.
El caso es que de un tiempo a esta parte estoy pasando bastante tiempo con emprendedoras y emprendedores volcados en sus nuevos proyectos. Y sí, la tentación vive en el piso de arriba: quien más quien menos necesita autoconvencerse de que las cosas le están yendo suficientemente bien. Por tanto, ¿qué necesito? Datos que confirmen que mi convicción y mis ganas me conducen por el buen camino. Así que toca elegir «indicadores vanidosos», si usamos la jerga de Eric de Ries.
No solo es cuestión de que tu panel de mando te ayude a tomar buenas decisiones sino de que proyecte esa imagen de éxito tan consustancial al universo startup. En fechas bastante recientes encontramos el ejemplo palmario de WeWork. Como indica Marcos Merino en El ‘efecto WeWork’: Más de dos tercios de los fundadores de startups, convencidos de estar inmersos en una burbuja tecnológica, un reciente artículo publicado en Genbeta:
Los analistas señalaron que la información preliminar facilitada a los supervisores financieros evidenciaba la debilidad de la compañía: las valoraciones en torno a la compañía eran demasiado optimistas, las métricas usadas estaban convenientemente adaptadas para esconder pérdidas y nadie entendía muy bien la estructura interna de la empresa.
Insisto, algo básicamente humano: el sesgo de confirmación a pleno rendimiento. El único antídoto conocido sugiere administrar una determinada dosis de realidad. Por suerte, en lo que se refiere a la elección de KPIs está casi todo escrito y hay muchas referencias de cuáles son los que sí o sí deberíamos manejar. Otro asunto es que, luego, además del típico panel estándar, podamos elegir algunos otros indicadores específicos. Pero lo que no nos podemos permitir es hacernos trampas al solitario. Y, de verdad, creo que el universo startup está repleto de sesgos de confirmación por lo que a KPIs se refiere.
Me parece que detenerse a considerar qué indicadores son los que nos ayudarían a conocer qué está pasando con nuestra startup es fundamental. Hay que hacerlo colocando la mirada en planos diversos, desde los inputs hasta los impactos finales. Conviene colocar indicadores que recorran el proceso y se fijen sobre todo, claro está, en cómo los diferentes segmentos de clientes aceptan nuestras propuestas. Es evidente que aplica la regla de «dime cómo me mides y te diré cómo me comporto«. Según lo que recojamos, nuestras acciones estarán alineadas de una u otra manera. Así de simple: los KPIs movilizan, pero lo pueden hacer para bien o para mal. Por eso no pueden engañarnos; por eso no podemos engañarnos y ocultar la realidad. Sí, es humano, pero somos adultos que deberíamos asumir las consecuencias de trampear el sistema.
1 comentario
El optimismo tiene sus peligros pero en ocasiones funciona. Conozco algún caso de proyectos consolidados gracias a la fe (creencia en algo que no se puede argumentar) de las personas promotoras, contra la opinión de clientes y profesionales. Uno muy singular, el propio museo Guggenheim de Bilbao, que generó en su gestación una fuerte carga de escepticismo, también de profesionales expertos.
No obstante, comparto Julen la idea de que se necesita tomar tierra, analizar «cómo los diferentes segmentos de clientes aceptan nuestras propuestas». Con indicadores sólidos y también con contactos personales, para entender a las personas que componen estos segmentos. Contactos de escucha y análisis de sus demandas y necesidades para, después, ofrecerles respuestas útiles.
Lo comento porque, en ocasiones, el proceso se invierte. Se parte de una idea que se busca confirmar (“vender”), considerando que la confianza propia es suficiente para el éxito. La escucha previa y los indicadores se convierten en tareas accesorias.