Conocimiento tácito en las empresas: un texto de 2007. ¿Hemos aprendido?

Al hilo de un post de Manel Muntada sobre la transferencia de conocimiento intergeneracional, he rebuscado en proyectos de «conocimiento» en los que he participado. En 2007 llevamos a cabo un taller sobre transferencia de conocimiento tácito con varias experiencias de por medio. Nos reuníamos gente de la academia y profesionales de empresas. Copio/pego tal cual las conclusiones y líneas a futuro que identificamos. ¿Hemos ido a mejor? Por cierto, entrañables las referencias a las posibilidades que abría la web 2.0. Viajamos en el tiempo. Estamos en 2007 y escribíamos lo que puedes leer a continuación.

Se presentan a continuación las principales conclusiones obtenidas de la jornada de trabajo así como una serie de líneas de trabajo a futuro que se considera interesante abordar.

En primer lugar cabe reconocer la dificultad de encontrar el término adecuado para expresar lo que sucede cuando dos o más personas interactúan y ponen en contacto sus conocimientos tácitos. La complejidad de la situación que se produce es tal que el término «transferencia» parece demasiado limitado para lo que se quiere reflejar. En cierto sentido es evidente que lo que sucede va más allá de una simple transferencia ya que hay una mutua influencia entre las personas que interactúan por lo que es evidente considerar que estamos ante una constante recreación del CT en función de la forma en que asimila y conceptualiza el conocimiento.

Por otra parte, los propios conceptos que las personas poseen se van modificando debido a las interacciones. Pero, para complicarlo aún más, también hay que reconocer en muchos casos la dificultad de real para conceptualizar el conocimiento en tanto que no sólo se trata de un acto racional sino que está imbuido de emocionalidad. No puede separarse de forma automática razón y emoción por cuento que el CT es parte intrínseca de la persona y la define como tal.

Derivado de la complejidad en que se mueve el CT, parece evidente que las organizaciones deberían modificar su paradigma de gestión imperante si quieren aprovechar la potencialidad de sus personas. Así, deberían reconocer su limitada capacidad y crear condiciones en las que las personas se sintieran con suficiente seguridad como para poner interactuar con la calidad y calidez necesarias. En la medida en que las personas encuentran contextos en los que disponen de tiempo para conocerse y desarrollar vínculos afectivos es cuando las probabilidades de que fluya CT son mayores. En buena parte sucederá sobre la base de actuar y reflexionar sobre la acción a fin de favorecer espacios de aprendizaje natural. No obstante, el avance de las organizaciones en estos terrenos no será lineal. Surgirán momentos críticos en tanto que se depende de las relaciones interpersonales y éstas son difícilmente predecibles.

Además, las organizaciones se encuentran relativamente lejos de poder trabajar con un discurso coherente entre lo que reconocen y lo que hacen. Es decir, es evidente la preocupación de buena parte de las empresas por la retención del talento y el desarrollo de competencias. Pero, al mismo tiempo los sistemas que se ponen en marcha se dirigen en gran parte hacia la medición de lo que consideran que sus personas poseen. Se utiliza un enfoque mucho más dirigido al almacenamiento del conocimiento que a hacerlo fluir. Los habituales sistemas de gestión por competencias pueden ser un buen ejemplo. Es frecuente encontrar niveles de dominio de las competencias a fin de tratar de medir hasta dónde las personas las poseen. Derivado de esa medición surge el “gap” entre lo que se domina y lo que se debería dominar, para desarrollar un plan centralizado de formación que busque resolver la distancia entre el deseo y la realidad.

Otro aspecto que hay que tener en cuenta es que el ritmo del aprendizaje de las personas necesita su tiempo. Los proyectos que miran a desarrollar condiciones favorables al aprendizaje y construcción conjunta de nuevo CT son proyectos a varios años vista. Necesitan periodos amplios donde pueda observarse que las personas crecen al hacerse propietarias de su propio desarrollo. En cambio, las empresas viven con la presión de generar resultados económicos en plazos de tiempo más cortos donde diferir el beneficio es muy complicado de vender internamente. Esta presión actúa en negativo ya que antepone la explicitación y, además, exige medidas cuantitativas del grado de avance que se va produciendo.

El conocimiento que fluye en las organizaciones es aquel que las personas deciden poner en común. Además del saber hacer instituido hay otro tipo de conocimiento que se institucionaliza a partir de lo que las personas deciden. Por un lado existe el procedimiento, que refleja la norma en tanto que aquello aceptado como estándar de conocimiento explícito, pero luego, debido a la dialéctica que se produce en el día a día, surge otro tipo de conocimiento que es el que define a las propias personas a través de sus actos concretos, de sus práctica, no de los procedimientos de la organización. Esta disyuntiva es hasta cierto punto irresoluble. La reacción muchas veces es la sobreorganización con el fin de reducir los riesgos y crear contextos donde parezca más probable que sucedan las cosas de una determinada manera. Sin embargo, la sobreorganización puede resultar contraproducente al eliminar cierto grado de tensión por el aprendizaje.

En tanto que se reconocen las dificultades que proceden de viejos esquemas de gestión centrados en el almacenamiento y no tanto en favorecer los flujos de conocimiento, cabe considerar la conveniencia de centrar el análisis de actividades de emprendizaje interno (intraemprendizaje). Se ha observado que el tamaño de los grupos es una variable que incide en el proceso de transferencia de CT. Cuando los grupos son reducidos es más probable que se lleve a cabo la conexión emocional entre las personas. Surge el compromiso como una reacción natural: la cooperación se antepone a criterios de competencia en tanto que se asocia a un logro colectivo en el que hay participación directa de todas las personas implicadas. En estas circunstancias de nuevos proyectos empresariales es posible que se dieran, por tanto, mejores condiciones para trabajar en torno al CT, no sólo por la dimensión del proyecto sino también debido a las ventajas de la novedad, de no arrastrar viejas fórmulas del pasado que actúen como inercia.

Otra de las conclusiones de la jornada de trabajo es la importancia de la participación en redes más allá de los límites habituales de la organización. La interacción personal dentro de la organización está en muchas ocasiones limitada en su perspectiva a la realidad del momento, a la sucesión de hechos que es probable que suceda una y otra vez. En cambio, la interacción con otras personas profesionales de un área de actividad similar trae los beneficios de un contexto más abierto y más reflexivo que escapa mejor a las presiones del día a día. Es decir, que en lugares como cursos o jornadas de trabajo es posible generar en muchas ocasiones mejores condiciones para que fluya el CT en tanto que el punto de conexión se centra en el propio proceso de aprendizaje. Además, reconocer que hay otros iguales en quienes se reconocen intereses similares ayuda a establecer la conexión emocional necesaria. Por supuesto que todo esto choca en buena medida con las prácticas habituales de protección del conocimiento que las empresas han desarrollado a lo largo del tiempo.

Hacer fluir CT pasa necesariamente por un acto de voluntad de la persona. Es ella la que decide hasta dónde pone en juego en la relación interpersonal. En esos momentos de interacción profesional es donde van a suceder los hechos. La organización tiene la responsabilidad de que el contexto para que el aprendizaje se produzca sea el mejor de los posibles. Y no tanto porque pueda influir directamente en las actitudes de las personas que interactúan, sino porque proporciona el respaldo necesario para que las personas se sientan cómodas y proclives a interactuar. Tal como ya se ha comentado antes, pudiera ocurrir que “sobreorganicemos” y que el contexto estuviera demasiado cargado reduciendo los espacios de libertad que son necesarios para que fluya el CT. Es un asunto complicado porque se trata de buscar el grado justo, diferente según las circunstancias y personas que concurran en cada momento.

Por último hay que hacer un apunte sobre el poder y sobre los motivos por los que las personas cooperan o compiten en una organización. No se puede descontextualizar el CT del entorno laboral en general ni de otros condicionantes tanto personales como organizativos. Se conforma así un sistema donde se pretende que el conocimiento fluya, pero sabiendo a ciencia cierta que las personas pueden buscar objetivos diferentes del proceso. Y que también las organizaciones ponen en juego intereses particulares en ese tipo de situaciones ya que están buscando mejorar su eficiencia. Se pueden aplicar análisis desde diferentes teorías de la motivación humana, pero en cualquier caso hay que considerar la influencia que los beneficios percibidos tendrán en el proceso para hacer fluir CT. Las personas son las que al final deciden el grado de intensidad que colocan en una relación personal de la que, según condiciones, se derivará el intercambio de CT. Y ahí las empresas sólo pueden jugar a cambiar el contexto, a modificar sus paradigmas imperantes para que surja la “chispa” que desencadene el impresionante ejercicio de compartir lo que sabemos.

A partir de estas conclusiones es fácil comprender que hay mucho trabajo por delante. Gran parte de las empresas ya son conscientes de que en el mundo del siglo XXI su principal fuente de competitividad viene de lo que sus personas quieran compartir y poner en juego cuando se encuentran trabajando. Es el conocimiento lo que va a diferenciar a quienes tengan éxito: habrán sabido crear las condiciones para que sus personas desplieguen todo su potencial. Este es nuestro supuesto de partida. A partir de él y de nuestras conclusiones, mostramos líneas de trabajo de cara al futuro.

En primer lugar, parece lógico que las empresas centraran esfuerzos en buscar las condiciones que incrementan el flujo de CT. Se requieren pequeños equipos o situaciones cara a cara entre dos personas. Por tanto, el desarrollo de relaciones tutor/aprendiz son importantes ya que es en esa distancia corta donde es más probable que fluya el CT. Ahora bien, como ya hemos dicho que no se trata de una simple intercambio sino más bien de la generación de nuevo conocimiento a través de esa intensa interacción, es importante generar actitud proactiva en las dos partes implicadas. No se puede simplificar a un esquema de “una persona enseña y la otra aprende”. Insistir en el análisis de las metacompetencias relacionadas con aprender a aprender es fundamental.

Por otra parte, es evidente que hay que experimentar y aprender de lo que sucede. Las empresas deben plantear laboratorios de aprendizaje para observar cómo fluye el CT invitando a las personas que participan a la reflexión activa y crítica sobre la propia situación. Se trata de lo que Rafael Echeverría llama el trabajo reflexivo sobre el propio trabajo. Hay que experimentar, crear condiciones hasta cierto punto controladas, y observar lo que sucede y cómo sucede.

Es también interesante considerar que las empresas pueden generar nuevo conocimiento al impulsar que sus personas participen en foros y encuentros profesionales más allá de los límites de su organización. Hay que analizar cómo influyen este tipo de redes, cada vez con más apoyo de herramientas de Internet, en la fluidez del CT. Asimismo, también hay que analizar cómo influyen las rotaciones internas en las actitudes hacia compartir CT. Es decir, que más allá de las condiciones habituales del puesto de trabajo, hay que considerar los posibles beneficios de generar contextos donde la exposición a nuevas fuentes de conocimiento puede desarrollar actitudes cooperativas más abiertas.

La sociedad incorpora progresivamente nuevos estilos de vida y las personas que llegan a las empresas los arrastran en forma consciente o inconsciente. En el momento en que “chocan” generaciones, el flujo de CT puede verse afectado en negativo. Esta parece otra de las áreas en las que conviene investigar: cómo mejorar las condiciones para que el choque generacional no sea obstáculo en la fluidez del CT. Es un tema complejo porque va más allá de lo que la empresa puede controlar. Pero también es evidente que hay una bolsa de mejora ya que demasiadas veces las generaciones que pasan a la jubilación se llevan consigo CT que si se pone en contacto adecuado con las nuevas incorporaciones pudiera dar lugar a dinámicas expansivas de conocimiento.

Por último, también hay que considerar el papel de las nuevas tecnologías de información y comunicación como facilitadoras o restrictoras para la fluidez del CT. La potencialidad que encierran es espectacular y los avances son diarios, pero también parece cierto que su omnipresencia supone un nuevo elemento en el panorama que modifica el propio sistema. Son muchas las posibilidades y es preciso explorarlas, sobre todo en aquellas áreas que tienen que ver con la mejora de las competencias de comunicación interpersonal. En el momento actual la web social, también llamada web 2.0, presenta muchas herramientas que pueden ayudar a que las personas hagan fluir su CT sobre la base de una mejora de sus habilidades de relación interpersonal.

Imagen de Hans en Pixabay.