Innovación de usuario (2 de 2)

by Julen

Tras un primer post, vamos con este segundo para completar la presentación del concepto de «innovación de usuario» en el marco de la que fue una tesis doctoral dedicada a investigar a una comunidad de usuarios en torno a un modelo concreto de bicicleta de montaña: la Orbea Oiz.


Innovación de usuario

Debido a que las empresas se ven obligadas a diseñar y fabricar algo que sí o sí tenga visos de salida comercial, tienen que esperar a contar con información fiable de los estudios de mercado que realizan. Sin embargo, los usuarios no están constreñidos por esa limitación. De hecho, una cierta parte de ellos, aquellos que consideramos como usuarios líderes, inician mucho antes que la empresa su búsqueda de soluciones específicas. No se conforman con esperar a que la maquinaria empresarial de tratamiento de la información procese las señales del mercado y las traduzca en oferta de producto o servicio. De ahí que, tal como señala Von Hippel (2017), en la comparativa entre la innovación que procede del usuario y la que desarrolla la empresa, la primera comienza a ponerse en marcha mucho antes.

A efectos de análisis conviene distinguir entre los usuarios líderes que son consumidores finales (personas) y las empresas u organizaciones en general que usan productos o servicios. Como se indicó antes, en el primer caso no es fácil encontrar evidencias empíricas de hasta qué punto son los usuarios –como personas individuales– los responsables de innovar en vez de las empresas proveedoras. En los bienes de consumo, por tanto, la investigación ha sido más escasa (Lüthje, 2004). De hecho, se llega a hablar de hidden innovation (Harris & Halkett, 2007; NESTA, 2006) para reconocer que, efectivamente, una buena parte de la innovación queda oculta. Por eso se suele argumentar que, en realidad, las capacidades para innovar están mucho más distribuidas entre amplios sectores de la población y no solo entre profesionales especializados. En muchas ocasiones ni siquiera los propios fabricantes conocen las innovaciones que se han desarrollado en torno a sus productos y servicios. Los usuarios, con la actitud y la pasión necesarias, una amplia base experiencial y el acceso a múltiples fuentes de información, sobre todo a través de Internet, pero también mediante interacción con otros colegas locales, llevan a cabo gran parte de las innovaciones al margen de los cauces oficiales.

Es evidente que usuarios individuales y empresas representan dos categorías diferentes y que, por tanto, se ha de matizar la forma en que en cada caso se los puede considerar como usuarios líderes. En el primer caso cabe analizar las motivaciones que conducen a la persona individual a conectarse emocionalmente con la tecnología, el producto o el servicio y las capacidades de que dispone para poder innovar (se suele aludir al background como factor explicativo del tipo de innovaciones que podrían aportar). En el segundo, el análisis es, si cabe, más complejo por cuanto en la conexión emocional con el producto o servicio pueden suponerse intensidades e intereses diferentes según el puesto de trabajo y la responsabilidad de las personas en la organización, como se comentó antes.

Otro concepto interesante es el de embedded lead user (ELU), propuesto en origen por Schweisfurth (T. Schweisfurth, 2013) y que ha sido desarrollado después a través de varios artículos (T. G. Schweisfurth, 2017; T. G. Schweisfurth & Herstatt, 2015; T. G. Schweisfurth & Raasch, 2015). El ELU se diferencia del usuario líder en que no es un simple prosumidor, sino que trabaja dentro de la organización que diseña o fabrica el producto en cuestión. Se define por tres características principales: (1) aporta una doble implicación, tanto procedente de su trabajo dentro de la propia compañía como del contexto de uso de los productos y servicios, lo que es probable que afecte a la forma en que lo asimila y también a cómo se comporta dentro de la organización, (2) es más activo a la hora de compartir y diseminar información relativa a las necesidades del mercado de cara a innovar y (3) presenta una mayor orientación al cliente, supera mejor las barreras organizativas y muestra un comportamiento más innovador en general. Así pues, se pueden distinguir usuarios líderes externos e internos.

Existen diferentes metodologías para identificar usuarios líderes. En el ámbito del marketing, por ejemplo, han sido habituales las encuestas para trabajar luego con focus groups integrados por personas representativas del cliente objetivo que tuvieran cierta capacidad de propuesta. No obstante, cabe considerar tres grandes líneas de identificación de usuarios líderes. La primera es la propuesta por Von Hippel (2005), la segunda proviene de Lüthje y sus colaboradores (Lüthje & Herstatt, 2004), y la tercera, del uso de enfoques netnográficos (Belz & Baumbach, 2010; Eisenberg, 2011; Kozinets, 1998, 2002, 2010). Además, existen propuestas que combinan los enfoques anteriores para elaborar herramientas más sofisticadas e incluso utilizando las redes sociales en Internet (Kratzer, Lettl, Franke, & Gloor, 2016; Pajo, Verhaegen, Vandevenne, & Duflou, 2014).

Por su relevancia para la investigación que se desarrolla en esta tesis, conviene detenerse algo más en esta tercera vía de identificación de usuarios líderes que se apoya en la netnografía y más en particular en el análisis de redes sociales. La netnografía se define como una “nueva metodología de investigación cualitativa que adapta las técnicas de investigación etnográfica al estudio de las culturas y de las comunidades que emergen mediante comunicaciones mediadas por tecnologías” (Kozinets, 2002). Con apoyo en estas técnicas, Kratzer, Lettl, Franke & Gloor (2016), mediante tres diferentes estudios, confirman de forma nítida que los usuarios líderes se posicionan como puente entre distintos grupos sociales. Más allá de esta conclusión, los autores afirman que lo verdaderamente relevante es que hoy en día el uso de herramientas informáticas permite extraer fácilmente datos. Las organizaciones que no usen este tipo de soportes pueden perder competitividad al no ser capaces de detectar rápidamente quiénes emergen como usuarios líderes. A esta supuesta facilidad para detectarlos conviene, no obstante, añadirle estudios cualitativos de carácter longitudinal, debido al carácter dinámico de las relaciones interpersonales a lo largo del tiempo.

Si bien la identificación de usuarios líderes es útil por cuanto permite abrir líneas de trabajo específicas para innovar con ellos, no hay que descartar al resto de usuarios. En esta línea es esclarecedor el ejemplo de la Wikipedia a fin de entender que diferentes tipos de usuarios realizan diferentes contribuciones, pero todas ellas útiles. Es cierto que las innovaciones (nuevos contenidos en forma de artículos, si sirve el símil) solo procederían de un número limitado de usuarios muy comprometidos (usuarios líderes), pero la aportación en forma de pequeñas correcciones de un número mucho más amplio de usuarios es también relevante y necesaria[1].

Entender la contribución de los usuarios en la innovación de productos y servicios supone reconsiderar qué es trabajo y qué no lo es. Hoy en día corrientes como el do it your self y la cultura maker o la ya mencionada economía colaborativa plantean nuevas formas de generar actividades económicas. De por medio, como hilo conductor, se recurre a la pasión, un componente que puede desarrollarse tanto en el lado “profesional” como en el lado “amateur”, tal como se argumenta que sucede frecuentemente en el campo de la programación de software (Himanen, 2001; Raymond, 2001). Los hackers son quienes, organizados en comunidades, mejor ejemplifican esta concepción. Sin embargo, esta perspectiva de compromiso con el propio trabajo puede ampliarse a cualquier tipo de actividad, tal como ha defendido Richard Sennett en su libro El artesano (Sennett, 2008).

Entender a la persona usuaria como potencial fuente de innovación requiere aceptar su particular posicionamiento respecto al producto o servicio de que se trate. Sennett lo explica muy bien en el libro mencionado cuando recurre al símil de la artesanía para trasladar la idea de la comunión entre la persona y el objeto físico que genera (sea esto en tiempo de trabajo o en tiempo de ocio, cabría añadir). Juega incluso con una idea renovada de taller, un lugar donde, sobre todo, se generan experiencias sociales (Sennett, 2008, p. 96):

“Los talleres, hoy como ayer, han sido y son un factor de cohesión social mediante rituales de trabajo, sea el de compartir una taza de té, sea el del desfile de la ciudad; mediante la tutoría, sea la formal paternidad del medievo, sea el asesoramiento informal en el lugar de trabajo; o mediante el hecho de compartir cara a cara la información.”

Hoy en día hay que tener en cuenta, no obstante, que la corriente que empuja al usuario final a intervenir en la modificación del producto o servicio viene también impulsada desde las teorías de customer engagement. Las marcas no quieren fiar al producto y sus características la fidelidad de los clientes. Quieren traspasar ese vínculo y entrar en lo emocional, en lo experiencial, como se explicará más adelante cuando se hable con más detalle de la personalización. La economía de la experiencia y el engagement se convierten en las grandes herramientas para construir mercados con mayor probabilidad de consumo. Las marcas se empeñan en que el usuario pueda personalizar el producto. Esto se traduce en la incorporación del posesivo “my” en el producto o servicio[2].

[1] Abundan los ejemplos sobre dotación de capacidades a los usuarios (vía toolkits, como se explicará en el apartado siguiente). Uno muy interesante es el del diseño a mano alzada de la empresa sueca de muebles Sketch Furniture mediante el cual cualquier usuario, sin necesidad de conocimientos de programas de diseño asistido por ordenador, puede diseñar su propio mueble (ver https://youtu.be/8zP1em1dg5k, consultado el 24 de octubre de 2017). También se puede consultar el sistema SketchChair para que los usuarios finales diseñen sus propias sillas (Saul, Lau, Mitani, & Igarashi, 2011).

[2] Orbea dispone, por ejemplo, de “MyO”, pero antes fue el Fiat Mío o los configuradores web que ofrecen los fabricantes de vehículos para que el consumidor cree “su” producto único combinando un buen número de opciones. En productos de consumo son ejemplos habituales los que tienen que ver con personalización de zapatillas deportivas de Adidas, Nike (create your revolution) o cualquier otra marca. Incluso Mondragon Unibertsitatea ha puesto en marcha su titulación MyGADE, al igual que M&Ms tiene Mymms. Los ejemplos son muy numerosos. La tendencia se convierte en estándar y la personalización aparece como uno de los grandes vehículos para asegurar las ventas.

Referencias bibliográficas

Belz, F.-M., & Baumbach, W. (2010). Netnography as a method of lead user identification. Creativity and Innovation Management, 19(3), 304-313.

Eisenberg, I. (2011). Lead-user research for breakthrough innovation. Research-Technology Management, 54(1), 50-58.

Harris, D. M., & Halkett, R. (2007). Hidden innovation: how innovation happens in six low innovation sectors. NESTA.

Himanen, P. (2001). La ética del hacker y el espíritu de la sociedad de la información. Barcelona: Destino.

Lüthje, C. (2004). Characteristics of innovating users in a consumer goods field: An empirical study of sport-related product consumers. Technovation, 24(9), 683-695.

Lüthje, C., & Herstatt, C. (2004). The Lead User method: an outline of empirical findings and issues for future research. R&D Management, 34(5), 553-568.

Kozinets, R. V. (1998). On netnography: Initial reflections on consumer research investigations of cyberculture. Advances in consumer research, 25(1), 366-371.

Kozinets, R. V. (2002). The field behind the screen: Using netnography for marketing research in online communities. Journal of marketing research, 39(1), 61-72.

Kozinets, R. V. (2010). Netnography. Wiley Online Library.

Kratzer, J., Lettl, C., Franke, N., & Gloor, P. A. (2016). The Social Network Position of Lead Users: The Social Network Position of Lead Users. Journal of Product Innovation Management, 33(2), 201-216. https://doi.org/10.1111/jpim.12291

NESTA. (2006). The Innovation Gap: Why Policy Needs to Reflect the Reality of Innovation in the UK. NESTA London.

Pajo, S., Verhaegen, P.-A., Vandevenne, D., & Duflou, J. R. (2014). Lead User Identification through Twitter: Case Study for Camera Lens Products. DS 81: Proceedings of NordDesign 2014.

Raymond, E. S. (2001). The Cathedral & the Bazaar: Musings on linux and open source by an accidental revolutionary.  O’Reilly Media, Inc.

Saul, G., Lau, M., Mitani, J., & Igarashi, T. (2011). SketchChair: an all-in-one chair design system for end users. En Proceedings of the fifth international conference on Tangible, embedded, and embodied interaction (pp. 73-80). ACM.

Schweisfurth, T. (2013). Embedded Lead Users inside the Firm. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-00066-0

Schweisfurth, T. G. (2017). Comparing internal and external lead users as sources of innovation. Research Policy, 46(1), 238-248.

Schweisfurth, T. G., & Herstatt, C. (2015). Embedded (lead) users as catalysts to product diffusion. Creativity and Innovation Management, 24(1), 151-168.

Schweisfurth, T. G., & Raasch, C. (2015). Embedded lead users—The benefits of employing users for corporate innovation. Research Policy, 44(1), 168-180.

Sennett, R. (2008). The craftsman. Yale University Press.

Von Hippel, E. (2005a). Democratizing Innovation. MIT Press.

Von Hippel, E. (2017). Free innovation. Cambridge, MA: MIT Press.

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