Innovación de usuario (1 de 2)

by Julen

Siguiendo con los posts dedicados a extraer textos de la tesis doctoral, voy a dedicar tres a la innovación de usuario. En gran parte, es el elemento central de la investigación; así que, de diversas formas, la tesis incluye mucho contenido relacionado con ella. Divido en dos posts el contenido porque fueron diez páginas bastante densas con muchas referencias y creo que de esta forma podéis «digerir» mejor el concepto. Tened en cuenta que la tesis fue escrita allá por 2015-2017. Seguro que hoy podríamos actualizar más de un asunto de los que citábamos.

Si queréis leer más extractos de la tesis, solo tenéis que seguir este enlace. Si queréis la tesis doctoral entera, tenéis este otro.


Innovación de usuario

Sea a través de la denominación user innovation, user centered innovation o user driven innovation, la realidad es que la innovación de usuario supone hoy en día un escenario específico de colaboración entre la empresa y quienes usan sus productos y servicios, sean consumidores finales u organizaciones que los incorporan en sus procesos (Medyna et al., 2010; Mondragon Ikerketa Kudeaketa (MIK), 2013a; Sánchez González, 2008; Von Hippel, 2005)[1]. Debido a la atención que la innovación de usuario ha recibido de la comunidad investigadora en los últimos años, en torno a ella se han realizado ya análisis de revisión de literatura académica. En este sentido conviene citar los artículos de Bogers, Afuah & Bastian (2010) y el más reciente de Roszkowska-Menkes (2017), como los más destacados.

El rol que se asigna a la persona usuaria ha ido modificándose con el tiempo a medida que los modelos económicos se desplazaban desde el predominio de la oferta hacia el de la demanda, con una cada vez más detallada identificación de los diferentes segmentos de mercado y, por consiguiente, una mayor personalización de producto (Franke & Piller, 2003). Las épocas fordistas de producción masiva dejaban poco margen al cliente o usuario ya que lo que predominaba era el potencial de diseño y fabricación de las empresas frente a un mercado que necesitaba satisfacer aún ciertas necesidades básicas. A sabiendas de que el mercado estaba necesitado de productos y servicios esenciales, buena parte del siglo XX se enmarcó en un modelo de fabricación masiva.

Poco a poco, en la medida en que los mercados estaban suficientemente abastecidos de productos y servicios básicos, comenzó a incorporar mayor fuerza la voz del cliente. No se trataba de que comprara cualquier coche siempre que fuera negro, citando la célebre frase de Henry Ford, sino de hurgar en sus necesidades para llevar al mercado lo que desde marketing se decía que había que diseñar y fabricar escuchando la voz del cliente y no todo lo que los departamentos de ingeniería diseñaran. Era responsabilidad de la empresa conocer las necesidades de los clientes (más tarde se diría crearlas) y, por supuesto, satisfacerlas.

Si se mira a la innovación aportada no por la empresa como tal, sino por las personas que utilizan sus productos o servicios –o también sus medios de producción–, es obligada la referencia a An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, el clásico de Adam Smith publicado originalmente en 1776. En él ya se hacía alusión a lo que un chico que trabajaba en una fábrica había “inventado” para que los pistones de su máquina trabajaran sin que él estuviera presente, ahorrándose el pertinente esfuerzo (Bogers et al., 2010).

No obstante, es en la década de los años 60 del siglo pasado cuando se genera un mayor volumen de literatura académica sobre las innovaciones que proceden de los usuarios (Hollander, 1965; Knight, 1963). Sin embargo, con las investigaciones posteriores de Von Hippel y las propuestas conceptuales de Toffler el rol del usuario pasará a ocupar un lugar preeminente, como se explica a continuación.

Alvin Toffler realizó en su momento un importante y reconocido análisis global sobre la evolución de la sociedad y el futuro al que se enfrentaba. La aceleración de los cambios echaba por tierra los modelos burocráticos weberianos según los cuales todo quedaba organizado a través de una jerarquía nítida. Entre otras reflexiones, Toffler incidió de especial manera en lo que denominó la “psicologización” de los mercados y en las consecuencias que acarrearía a los fabricantes (Toffler, 1970, p. 224):

“As more and more of the basic material needs of the consumer are met, it is strongly predictable that even more economic energy will be directed at meeting the consumer’s subtle, varied and quite personal needs for beauty, prestige, individuation, and sensory delight. The manufacturing sector will channel ever greater resources into the conscious design of psychological distinctions and gratifications. The psychic component of goods production will assume increasing importance.”

Diez años después Toffler (1980) incorporó un nuevo concepto que en cierto modo anticipaba lo que hoy se ha venido en denominar la innovación de usuario. Asigna entonces un nuevo rol al consumidor: más allá de ser agente receptor, también puede formar parte del esquema productivo. Incorpora de esta forma el concepto de prosumidor frente al de consumidor. Toma para ello el ejemplo de lo que ya estaba sucediendo en determinados sectores, como el bricolaje, las gasolineras de autoservicio y los supermercados. Quienes antes ofrecían los servicios a través de sus propios profesionales comienzan a incorporar al usuario como agente activo en determinados puntos de la cadena de producción.

Así pues, se accede a una nueva era, en la que el rol de la persona usuaria no hará sino ganar cada vez más terreno. Toffler ya anticipaba que existía un tiempo de ocio en el que los usuarios podían “producir” de acuerdo con sus aficiones e intereses. Se trataba de un tiempo de trabajo no retribuido: unpaid work (Toffler, 1980, p. 273)[2]. En cierto sentido cabe considerar esta utilización del tiempo tradicionalmente no retribuido como un adelanto del fenómeno que hoy se ha venido en llamar economía colaborativa o, en inglés, sharing economy (Hamari, Sjöklint, & Ukkonen, 2015; Sacks, 2011) y que cada vez más ocupa un lugar relevante en las economías contemporáneas[3]. El mismo Von Hippel insiste en esta idea de trabajo no remunerado durante el tiempo de ocio en la medida en que va cobrando cada vez más relevancia en las sociedades avanzadas contemporáneas (Von Hippel, 2017).

No cabe duda de que el salto cualitativo desde entender necesidades hasta considerar al usuario como fuente activa de innovación hay que situarlo en los trabajos de Eric Von Hippel. Este autor comenzó encontrando evidencias de las contribuciones de los usuarios en un sector concreto: el de los instrumentos científicos (Von Hippel, 1976). En esta investigación aportaba un dato significativo: el 80 % de 110 innovaciones analizadas en este sector se explicaban mediante la intervención de usuarios, sea en la invención del equipamiento, en el desarrollo de prototipos o en testeos de campo.

Para entender por qué cobra fuerza la innovación de usuario hay que añadir otra idea: el coste que conlleva manejar información para innovar, sobre todo en términos de tiempo. En la actualidad la eficiencia tiene que ver en gran medida con el manejo adecuado de esta nueva materia prima: la información. Las empresas tradicionalmente han realizado una gestión protectora del conocimiento que generan los profesionales que trabajan en ellas. Han entendido su competitividad en términos de que deben esconder lo que saben de la mirada de sus competidores. Este modelo proteccionista presenta, sin embargo, serios problemas en una economía cada vez más digitalizada en la que la información se mueve sin apenas coste, de manera muy sencilla, y se imponen los estándares de colaboración masiva (Tapscott, Lowy, & Ticoll, 2000; Tapscott & Williams, 2008). Pues bien, habilitar medios para que los usuarios desempeñen un rol más activo en la innovación conduce a reducciones importantes en el tiempo que tardan en llegar al mercado (Von Hippel, 2001).

La innovación de usuario plantea, claro está, el dilema de cómo distribuir las actividades entre fabricante y usuario. Además, por supuesto, también sobre el control de la información que se genera. Von Hippel emplea varios ejemplos para comparar estas dos modalidades en función de si la información tiene que ver con necesidades o con soluciones (Von Hippel, 2001, 2005). En la medida en que se trate de la primera es el usuario quien mejor puede introducir innovaciones. Sin embargo, hay que tener en cuenta que en la actualidad la información se mueve a gran velocidad y puede incluir imágenes, vídeos y todo tipo de soportes multimedia que ayudan a transferir con mayor rigor lo que se sabe y a un coste mínimo. Más adelante, en el epígrafe sobre Free Innovation, se detallarán las posibles colaboraciones entre usuarios y empresas.

Por otra parte, para entender mejor el rol del usuario hay que considerar el sector en el que opera la empresa y qué caracteriza al usuario del producto o servicio que se entrega. En negocios B2B (business to business), el cliente es el conjunto de la organización a la que se proveen productos y servicios, por lo que es necesario un esfuerzo para identificar dentro de ella quiénes son concretamente esos “usuarios” y cuál es su rol. En principio, no cabe considerar la misma relación con una persona de un departamento de ingeniería, calidad, compras, logística o del área económico-financiera, por mencionar cinco casos muy diferentes de usuarios. Además, en negocios B2B la relación cliente-proveedor suele manejarse por conductos más profesionalizados, sujetos a unas condiciones contractuales muy bien conocidas por las partes y, en cierta forma, previsibles.

Frente a los negocios B2B, que suelen conllevar un número relativamente contenido de clientes, los negocios B2C (business to consumer) se abren al cliente final, entendido este como la persona usuaria de los productos y servicios. La sensación de control sobre la relación cliente-proveedor es mucho más escasa, no solo por la potencial variedad y cantidad de clientes, sino también por una cada vez mayor sensibilidad de estos hacia sus derechos como consumidores, lo que les proporciona cada vez más poder. Si el B2B circula a través de silos especializados con elevadas barreras de entrada, el B2C se mueve en aguas mucho más turbulentas, en espacios donde acontece una constante reconfiguración de productos y servicios en gran parte debido a la tendencia a la microsegmentación del mercado, como se explicará más adelante al tratar de la personalización.

En la actualidad, sin embargo, esta distinción entre modelos de negocio B2B y B2C resulta cada vez más complicada de mantener. Esto es así de una parte por la necesidad de visiones sectoriales globales que miren al cliente del cliente en busca de tendencias que aporten más perspectiva a los negocios; y de otra, por fenómenos como la servitization, que añade servicios al producto, lo cual hace evolucionar el modelo de negocio añadiendo oferta y haciendo posible atender a nuevos nichos de mercado más allá de los tradicionales del B2B. Por tanto, los modelos de negocio se transforman de la mano de la servitization al modificar las reglas de juego en las relaciones cliente-proveedor y llegar a reconfigurar sectores completos (Baines, Lightfoot, & Smart, 2011)[4].

Sucede de esta forma que se desplaza el poder desde el fabricante hacia el consumidor, porque (1) las propias empresas buscan ampliar sus mercados, una vez satisfechas unas necesidades básicas, (2) mandan las necesidades de los clientes y no tanto la capacidad de ideación de las ingenierías de los fabricantes y (3) las leyes otorgan cada vez más poder a los consumidores. La persona usuaria compra si la marca ha acertado, no ya al satisfacer su necesidad, sino más bien al crear en ella el deseo de satisfacerla. Frente al poder de la ingeniería de producto, emerge el poder de la ingeniería social, de la antropología: las necesidades de clientes y usuarios se configuran como foco principal de los nuevos negocios (Castells, 2005). Se aprecia, de esta manera, la relación con lo que Toffler predijo muchos años antes: la “psicologización” del mercado (Toffler, 1970). Pues bien, este tránsito de consumidor a prosumidor supone un cambio estructural profundo (Benkler, 1999).

La cada vez mayor importancia asignada al usuario permite comprobar otra modificación sustancial de las reglas de juego: el usuario ya no va a ser solo objeto de campañas de marketing, sino que se le considerará alguien con suficiente conocimiento como para innovar. Se desplaza así una cierta capacidad de propuesta desde el proveedor hacia el cliente. Aunque es complicado medir las aportaciones de los usuarios, en fechas recientes se ha realizado un importante esfuerzo en este sentido a través de una serie de encuestas nacionales. De lo analizado, se evidencia que el volumen es considerable y que incluso podría haberse subestimado debido a las metodologías de recogida de datos que se han utilizado hasta la fecha (Franke, Schirg, & Reinsberger, 2016; Von Hippel, 2017).

El usuario cobra, por tanto, mayor protagonismo en el proceso de lanzamiento de productos y servicios. Y de ahí que surja también la necesidad de segmentarlo de acuerdo con su aportación innovadora (Moore, 1991; Rogers, 2003). Sus actitudes ante el producto o servicio son determinantes para comprender de qué forma puede aportar su conocimiento.

En este sentido ha sido muy relevante la propuesta de curva normal relativa a la difusión de las innovaciones propuesta por Everett Rogers en su clásico libro Diffusion of Innovations (Rogers, 2003), cuya primera edición salió a la luz en 1962. En él clasifica Rogers a los usuarios de acuerdo con sus perfiles psicográficos y demográficos, lo que determina que sus respuestas al marketing de las empresas sean diferentes en función del segmento al que pertenecen. La ilustración adjunta sirve para comprender cómo se difunden las innovaciones mediante esta clasificación de usuarios.

Gráfico de la teoría de la difusión de las innovaciones de Rogers (1962). Fuente: Rogers (1962).

De acuerdo con la ilustración, los usuarios se clasifican en cinco segmentos:

  1. Innovadores (innovators). Adoptan en primer lugar una nueva herramienta, idea o técnica y muestran actitudes proactivas. Suelen disponer de recursos para comprender las propuestas de los fabricantes y se pueden considerar tecnófilos en su más amplio sentido. Los motiva el análisis y la interacción con la tecnología para buscar nuevos usos y adaptarla a sus propias necesidades.
  2. Adoptadores tempranos (early adopters). No se consideran a sí mismos tecnófilos, pero disfrutan, sin embargo, incorporando ciertas tecnologías de acuerdo con su propio punto de vista, sin que necesiten el refrendo de otras personas. Desde esta perspectiva, es un segmento muy interesante para el marketing, ya que crean nuevos nichos de mercado, en tanto que representan a una buena parte de él, y anticipan lo que la mayoría aceptaría después.
  3. Mayoría temprana (early majority). Esperan a que las tecnologías se asienten para incorporarlas entonces a su vida. Teniendo en cuenta que aproximadamente suponen una tercera parte del total del mercado, es un segmento al que prestar mucha atención.
  4. Mayoría tardía (late majority). Esperan a que las tecnologías se hayan convertido en estándares y además necesitan el refrendo de la garantía de grandes compañías para realizar una compra de lo que, en cierto modo, se ha convertido en un estándar. Suponen otra tercera parte del total del mercado y llegan a él cuando los costes de desarrollo de producto suelen estar ya amortizados.
  5. Rezagados (laggards). Estos individuos no quieren tener que ver nada con la tecnología, sea por razones personales o económicas. Compran solo si la tecnología queda incorporada en otro elemento e incluso ni son conscientes de que están comprándola. Sirven, no obstante, para comprender la continuidad del mercado.

Esta segmentación es muy importante por cuanto introduce la idea de que diferentes usuarios sirven para diferentes objetivos y podrían participar en diferentes momentos del ciclo de vida de una tecnología o producto de cara a innovar. Además, Moore (1991) planteó la existencia de dos tipos de brechas en la curva de segmentación: unas de rango menor y otra mucho más relevante. Entre las primeras, una es la que ocurre entre innovadores y adoptadores tempranos, en tanto que ciertas tecnologías no terminan de incorporarse a pesar del entusiasmo de los primeros[5]. Otra de este tipo es la que sucede entre las dos mayorías, la temprana y la tardía, ya que para que la tardía incorpore el nuevo estándar tecnológico es necesario que los usuarios sean competentes para utilizarlo, esto es, que sientan que es verdaderamente fácil emplearlo.

Brecha en la segmentación de usuarios según el ciclo de vida de adopción de tecnologías. Fuente: Moore (1991).

Sin embargo, la brecha crítica se produce entre los adoptadores tempranos y la mayoría temprana. Moore señala que puede ser difícil de observar, puesto que el tamaño del mercado que representan es al principio similar, pero que las razones de compra y la interiorización de ese acto por cada uno de estos dos segmentos son muy diferentes. Los adoptadores tempranos buscan revolucionar con una innovación radical, mientras que la mayoría temprana busca una evolución natural del producto o tecnología. Este diferente vínculo marca claras diferencias entre lo que sería previsible extraer de unos y otros. Moore distingue también entre adoptadores tempranos visionarios y pragmáticos; los primeros son los más adecuados para testar productos y participar en el análisis que conduzca a mejoras. Como se ve, el conocimiento detallado de estas tipologías de usuarios es fundamental para complementar el saber hacer de la empresa. Además, puede que sea necesario introducir matices en función del producto o servicio.

Ya se ha citado a Von Hippel como la gran referencia de la innovación de usuario. En gran parte es así porque, siguiendo con esta segmentación, introdujo el concepto de lead user o usuario líder (Von Hippel, 1986). Este tipo de usuario se caracteriza básicamente porque está buscando resolver una necesidad propia que no está del todo cubierta a través del producto o tecnología de que dispone. Esto es, está buscando un beneficio personal, sea consumidor final o empresa intermediaria. Además, las innovaciones que desarrolle pueden transformarse en elementos potencialmente generadores de tendencia y terminar como productos o servicios comerciales. De ahí el interés de las empresas por acceder a este colectivo.

De manera más específica, Lüthje (2004), a partir de una amplia revisión de literatura académica, especifica seis características de los lead users y las agrupa en dos grandes bloques. El primero incluye aquellas que tienen que ver con una alta expectativa respecto a los beneficios que obtendrán mediante las innovaciones que lleven a cabo; el segundo, en cambio, incluye las características relacionadas con su sabiduría en cuanto al producto o servicio en cuestión.

Así, en el primer bloque incorpora:

  1. El descubrimiento de necesidades que aún no han sido identificadas por los propios fabricantes.
  2. La insatisfacción respecto a lo que ofrece el producto actual.
  3. La expectativa de llegar a conseguir ciertos beneficios económicos por el trabajo creativo que llevan a cabo.
  4. La diversión que les produce el propio proceso de enredar con el producto.

Por su parte, en el segundo bloque incluye:

  1. La experiencia intensa en el uso del producto.
  2. El conocimiento del producto, esto es, su diseño, los materiales que lo componen y las tecnologías empleadas.

Tal como se muestra en la ilustración adjunta, los usuarios líderes aparecen en un extremo de la curva normal y se asocian con la posibilidad de que innoven mediante soluciones que en principio todavía no forman parte del mercado, aunque, por supuesto, con la perspectiva de que en algún momento se incorporen a él.

Ubicación de los usuarios líderes en el esquema de difusión de la innovación de Rogers. Von Hippel (2005).

[1] Se puede consultar una comparativa interesante entre los atributos clave de la innovación abierta y la de usuario en Firms, users, and innovation: an interactive model of coupled open innovation (F. Piller & West, 2014, p. 31). No obstante, en el apartado 3.2.1 se aporta información más detallada al respecto.

[2] Esta alusión al “tiempo de ocio” enlaza con lo que más adelante se explicará en torno a la free innovation, tal como la ha denominado Eric Von Hippel en su último libro. Las personas usuarias, a las que denomina free innovators, se caracterizan  por llevar a cabo su labor “during their unpaid discretionary time (that is, no one paid them to do it)” (Von Hippel, 2017, p. 1). De ahí que Toffler y Von Hippel sean dos autores básicos para entender cómo la persona usuaria ha ganado protagonismo en la economía: dispone de un tiempo de ocio que, de la mano de las conquistas sociales, se ha ido incrementando progresivamente. Esta idea del tiempo excedentario como recurso de una nueva economía ha sido abordado también por Clay Shirky (2009, 2011).

[3] Existe, no obstante, mucha controversia respecto a qué es y qué no es economía colaborativa, incluyendo interpretaciones que alertan de aspectos oscuros (Malhotra & Van Alstyne, 2014). A fecha de hoy, bajo la misma denominación, caben propuestas muy diferentes. Todas ellas tienen en común que explotan una capacidad excedentaria de las personas, incluido su tiempo, lo que pueden traducir en ingresos económicos.

[4] Para una visión amplia sobre nuevos modelos de negocio se puede consultar la propuesta de Gassman, Frankenb & Csik denominada St. Gallen Business Model Navigator (Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2014) y accesible a través de http://www.bmi-lab.ch (accedido el 24 de octubre de 2017).

[5] Cita Moore el caso del esperanto, que no termina de avanzar en número de usuarios a pesar de que las comunidades de innovadores están muy comprometidas con su expansión.

Referencias bibliográficas

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