Aligerar la estrategia: un proceso, no un plan

Hay muchas escuelas a la hora de interpretar qué es la estrategia para una organización. Aunque han pasado los años, un clásico para tomar perspectiva en este sentido es Safari a la estrategia, de Henry Mintzberg. Allí nos explicó las famosas 5P de la estrategia, mediante las cuales consideraba que esta se podía entender como:

• Un patrón, en la medida en que miraba al pasado para entender cómo se compartaba la organización.
• Un plan, en tanto que coloca la referencia en el futuro y marca retos, objetivos y acciones para desplegar.
• Una posición, una forma de mirar hacia abajo y determinar dónde queremos estar en tanto producto/mercado.
• Una perspectiva que permite elevar la mirada hacia arriba y atisbar por dónde debe moverse nuestra organización.
• Una práctica, esto es, una combinación de las anteriores.

Mintzberg, además, nos presenta diez escuelas de pensamiento estratégico. Cada una de ellas entiende el proceso de la estrategia de una manera diferente. Como os digo, este libro siempre ha sido un referente para quienes hemos trabajado en reflexiones estratégicas. Originalmente se publicó en 1999 y, aunque casi siempre lo atribuimos en exclusiva a Mintzberg, hay que añadir la autoría de Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel.

El caso es que esta referencia (y otras que podemos rescatar de los gurús del management) continúa sirviéndonos para analizar el papel que la estrategia debe desempeñar en una organización y cómo esta la interioriza y despliega. Si acaso, en la actualidad el entorno VUCA obliga a repensar todo el proceso estratégico. ¿Nos podemos permitir el espectáculo de procesos concentrados en el tiempo, con sesudos análisis puntuales, para decidir cómo queremos que sea el futuro y proyectar una retahíla de líneas estratégicas que hay que seguir porque para eso hemos invertido tiempo y esfuerzo en el plan?

Creo que conviene aligerar la estrategia y hacerla más líquida. El difunto Bauman nos lo explicó con perseverancia. Conviene más conversación en torno a ella y hacerlo más a menudo. Hay que bajarla de su pedestal analítico o, mejor aún, hay que convivir con un análisis estratégico siempre alerta. No será la primera ni la última vez que alguien lleve a cabo una reflexión estratégica profunda y que, tras terminarla, caiga en la cuenta de que ha aparecido un nuevo factor en el tablero que obliga a reconsiderar la mayor. ¿Qué podemos decir del momento actual, atravesado por la pandemia de la COVID-19? ¿De verdad van a servir los análisis previos? Vale, es evidente que revolver en lo que somos, lo que nos rodea o lo que queremos ser siempre es útil, porque pararse y pensar es ya un proceso de aprendizaje, pero ¿de verdad hay que organizar la caballería cada 4 años para hacer el plan estratégico?

Supongo que la inercia es poderosa: la sensación de control que suele asociarse al plan estratégico es un axioma en la ciencia del management. Necesitamos sentir que controlamos. El precipicio no se lleva bien con la gestión y hay que organizarse para gobernar la nave. Quizá no queda otra.

En la Corporación MONDRAGON, por ejemplo, hacemos reflexiones estratégicas cada cuatro años. Es lo que toca. El modelo de gestión corporativo dicta sentencia y obliga a activar los mecanismos para alumbrar el plan. Es cierto que cada cooperativa se pone manos a la obra con sus propios recursos y su enfoque particular. Yo mismo he participado en este proceso con varias cooperativas en los últimos años. Normalmente son trabajos complejos con distintas formas pero con un común denominador de fondo que no es otro que el resultado final: hay que formular un plan estratégico a cuatro años. Sí o sí. No te puedo aceptar un no por respuesta.

Mintzberg define una de las escuelas de pensamiento estratégico como de aprendizaje. Es esa que antepone la estrategia como un proceso emergente, que sucede, que no surge tanto del cambio como a través del cambio. Seguro que toda aquella organización que se pone manos a la obra termina aprendiendo del propio proceso de trabajo. No tengo duda alguna. Pero mi gran pregunta es: ¿no debería suceder de manera más fluida y quizá eliminar definitivamente ese sentido mágico que a veces envuelve a lo que surge del plan?

Es difícil concebir una organización avanzada sin una reflexión estratégica, pero la obsesión por acertar con los qués creo que nos puede. Terminamos por hacernos trampas al solitario en virtud de dotarnos de una seguridad que no va con los tiempos.

En todo esto, por cierto, hay mucho dinero en juego. Las grandes consultoras y las que aspiran a serlo o juegan en estas ligas saben que conseguir uno de estos pedidos da prestigio y proporciona autoestima. Son procesos de trabajo que implican periodos de tiempo relativamente largos y en los que se suele intentar movilizar a partes importantes de las plantillas. En la práctica, no obstante, sigue siendo cosa de dirección. Por mucha gamificación que hagamos de la estrategia, en el día a día las preocupaciones son otras. Lo estratégico y lo operativo siguen caminando por rutas diferentes. La estrategia continúa en su pedestal y no es fácil bajarla de ahí. Mientras no se aligere, no hay forma. La inercia es poderosa.

Imagen de Melly95 en Pixabay.