Que la idea de red es fácil de comprender es evidente. Que las empresas en su organización interior no funcionan como redes lo es aún más. Que las redes «sociales» son «sociales» y no «empresariales» es una perogrullada. Y que las empresas tratan de aprovechar todo lo que les sirve para capturar nuestro interés y encarcelar talento es, me temo, también moneda de uso corriente.
Pedro Pablo Ramos acaba de publicar en Prentice Hall su libro Modelo Organizativo en Red. El diseño de las empresas del siglo XXI. Tan sólo le he echado un primer vistazo y he marcado algunas cosas. Ya lo leeré con más tiempo. La solapa del libro dice: «El modelo en red permite una estructura flexible de todos los elementos que forman el complejo sistema que es la empresa para conseguir mejores resultados». No tengo mayores dudas de que sea cierto. El problema es que el modelo en red es inasumible por la inmensa mayoría de empresas. Siento ponerme tan tétrico. Sigo insistiendo en que hay aspectos de fondo que es necesario modificar. Si no, si se concibe como «otra forma organizativa» el asunto no va.
Una empresa a día de hoy -no lo olvidemos- no se define de inicio a partir de las conexiones que establecen sus personas entre sí. No se parte de ahí. No son las personas lo que determinan las conexiones sino las funciones asignadas a las personas. Si bien es cierto que la cafetera y toda la organización informal cabalga poderosa, también lo es que la inmensa mayoría de directivos consideran que la eficiencia tiene que ver con la organización formal de las actividades.
El modelo de red distribuida, con poder asumido allí donde hace falta, apenas existe. Que las jerarquías no sirvan como antaño no obvia para que las diferencias surjan de los salarios, del acceso a información (no olvidemos los perfiles de usuario) o de la calidad de la moqueta que se pisa. Las diferencias están ahí y en tanto que las personas las perciben llegan a impedir que las redes dispongan de conexiones de calidad suficiente.
La red desde la cúspide es una nueva moda. ¿Que antes teníamos un organigrama clásico con cajas y rayas horizontales y verticales? Pues ahora mismo le decimos a cualquier consultor que nos lo cambie por otro con círculos y más rayas que conforman tupidas zonas boscosas llenas de interdependencias. Señorita, póngamelo bonito que tengo que dar una conferencia. Ah… y me prepara el pouerpoin con algunas cosas del caos, la incertidumbre y esas cosas con las que los consultores se llenan la boca. Así que de la noche a la mañana el ejército se transforma en red. Y por imperativo del guión actual, la empresa ha quedado oficialmente organizada en red. Declaro inaugurada la organización en red. Pueden sentarse.
No, el caso es que las empresas sufren con la red. No las personas, sino las empresas. La red no hace sino plantear problemas irresolubles para la empresa. Esto incluye actitudes y tecnología. La red distribuida nace desde el nodo que se conecta con otro y con otro y con otro… Pero veamos el ejemplo típico: una persona llega a una empresa, trabaja con su portátil y su eficiencia tiene que ver con ese hábito: ya se conecta. Sin embargo, la empresa no puede adaptar su funcionamiento a tantos portátiles como personas se vayan incorporando. Sus sistemas de seguridad y también los de gestión se volverían locos. Claro que peor son las actitudes. Porque vía valores o algo similar la empresa tiene un patrón: mide a las personas en tanto que se aproximen al patrón. Y en tanto que la incertidumbre se minimiza, en tanto que la diferencia con el patrón es mínima, entonces ¡adentro! ¡Esta es tu empresa! Enseguida fulanito le dirá lo que tiene que hacer, joven.
Así que los modelos en red sufren desde la perspectiva de la organización. A más tamaño más sufrimiento. Por eso la microempresa tiene mucha mejor disposición para la red: porque la necesita, porque no le queda más remedio, porque sin ella no es nadie. Así que pudiera ser que cuando hablemos de modelos organizativos en red tengamos que colocar la advertencia: «Sólo para menores de 18 personas».
Otro día, cuando haya leído algo más del libro de Pedro Pablo, lo comento por aquí. Quedé con él en que lo iba a hacer. Por cierto, ya puedes disculpar pero no podré estar en la presentación del libro en el BEC el próximo 18 de septiembre. Lo siento. Ánimo.
9 comentarios
En OBEA ¿habéis documentado casos de empresas que, por lo menos, se aproximen a la organización en red? Lo que parece que haga falta es, precisamente, un libro (o una wiki, vaya) de casos de empresas en red de las que se pueda obtener un patrón de cambio. A menos que aceptemos y nos resignemos a que eso es imposible. Recuerdo la moda de los organigramas «matriciales», un invento que todo el mundo quería implantar y que nadie entendía demasiado bien ¿Es algo parecido lo que pasa con la organización en red? Ya ves, muchas preguntas, pero es que vivo en la angustia de tener que ir ayudando a organizar y comprobar como el organigrama jerárquico ya no da de sí y la a la red no se llega. Entre una cosa y otra, lo que queda es un follón desorganizado y desmotivador que, a veces, parece de muy difícil solución.
Bien!! veo que vamos a tener una discusión (sentido inglés) larga y apasionada. De hecho ,creo que donde menos falta hace aplicar algo de ciencia para entender la red que es toda empresa, es en una de tamaño pequeño. Te propongo que convirtamos tu: «Solo para menores de 18» en «Para empresas S, L, XL O XXL» o incluso LA RED: APTA PARA TODOS LOS PUBLICOS. Pedro P. Ramos
Jajaja, qué bueno, me he reído mucho, Julen. Y me ha gustado mucho el «Sólo para menores de 18 personas». Me he acordado de la famosa cita de Margaret Mead: «Never doubt that a small group of thoughtfully committed citizens can change the world. Indeed, it’s the only thing that ever has»
Si la red representa un cambio significativo para la empresa, es normal que los primeros ejemplos los podamos encontrar en grupos poco numerosos. Llevarlo a los más grandes es todo un reto. Qué te voy a contar…
Pedro Pablo: creo que la pequeña tiene más necesidad, como dice Julen «no le queda más remedio». Pero creo que en la grande es donde más se podrían beneficiar, pues es donde el gap es más pronunciado, pues ha tenido menos necesidad, por tener más recursos.
En el libro describo varias experiencias de empresas que funcionan con un modelo de red (algunas no lo definirían así…) que son:
ALKORTA (S.A.)
AMPO (S.COOP)
VISESA (EMPRESA PÚBLICA)
SMC (MULTINACIONAL)
LANCOR (S.L.)
Y, por supuesto, si no hay cambios en el modelo de gestión el cambio es sólo cosmético.
Llevo algún tiempo siguiendo este blog, y en general coincido con muchas de las opiniones que encuentro aquí (otras muchas no, pero no voy a empezar discrepando, no? todo llegará).
Pero es que me pareces muy idealista no con los conceptos (en eso hay que serlo siempre), sino con las personas. Claro que una organización de personas autorresponsables, con talento, autocoordinadas por propia voluntad en aras del mayor beneficio que proporciona la acción común… es un objetivo estupendo, pero hoy por hoy me parece peligroso dejar según qué cosas en manos de según qué individuos… Y cuando pienso en estas cosas se me vienen a la cabeza los funcionarios, de los que no puedo evitar tener una mala opinión (ya sé que es una generalización, pero… es lo que yo siento).
Lo que cuenta son las personas, no los conceptos, y las personas no son fiables. Muchos empresarios no son fiables, cierto. Pero no es menos cierto que muchos (muchísimos) empleados tampoco lo son. Y de los funcionarios, como colectivo, no digo nada… (bueno, yo no espero nada de ellos, ni iniciativa, ni autoexigencia, ni calidad: nada).
Como dice Carme, «small groups of thoughtfully committed citizens…» y yo añadiría que en situaciones límite. Vamos, por seguir conel ejemplo de los funcionarios, eso explica la diferencia de resultados entre la consulta del médico y la asistencia en emergencias.
Pues en último término, las personas se encargan de algo mucho más importante que la empresa: se encargan de su vida.
¿No podría ser que nos encasillamos demasiado con el concepto clásico de empresa?
Para mí ahí hay ya un problema: cuando hablamos de «empresa», ¿qué entendemos por empresa? Como bien dice Julen, a día de hoy parece que no se define en inicio a partir de las conexiones entre personas…
mkl, es que a mí me da que una cosa es decirlo y otras hacerlo. Una parte de nuestro trabajo pasa por documentar casos, eso está claro. Pero la documentación puede ser a partir de lo que se dice o a partir de lo que se hace. Yo estoy un poco escamado de estas cosas. Muchas veces es la interpretación de quien observa la que «decide» que aquello es una red. Es lo de siempre: el observador modifica la realidad por la simple observación. De todas formas, seguiremos en ello, no cabe duda.
pedro pablo, seguro que discutiremos porque así nos vamos entreteniendo. No creo que toda empresa es una red. No si asumes definiciones que incluyen que no hay un centro, que el poder está distribuido, que hay redundancia. Una cosa es que veamos la potencialidad de la red y otra cosa es que para que sea «de verdad» hay que cambiar mucho prejuicio de gestión empresarial.
Por otra parte, los casos que comentas seguro que son empresas con sistemas de gestión avanzados pero es curioso que ellas no empleen la idea de red.
carme, yo soy un forofo de la microempresa, la practico y creo en ella. Y ahí, no tengo ninguna duda, la red es pura necesidad. Es la suerte que tenemos, que nunca podemos sentirnos poderosos porque somos pequeñitos.
jaime, bienvenido a la discusión. Gracias por incorporarte. La idea de «según qué individuos» nos conduce, en general, a montar sistemas para la parte peor de la campana de Gauss. Eso es un problema: pagan justos por pecadores. Además, en mi experiencia profesional lo que sí veo es que podemos crear condiciones para que sea más probable que la gente saque lo bueno que lleva dentro. Demasiadas veces ni les hemos dejado que nos lo cuenten.
@Julen Bueno, a lo que me refiero es que creo que el modelo en red es inasumible no por la inmensa mayoría de las empresas, como comentas, sino por la inmensa mayoría de las personas, que no se sienten cómodas porque es mucho más exigente:
* Uno queda más expuesto, para lo bueno y para lo malo – el talento y también las carencias se ven enseguida, y si no funcionas, dejan de contar contigo.
* Requiere un nivel mayor de autocontrol para ser productivo.
* Exige una mayor capacidad de relación con los demás (uno tiene que hacer su propio marketing).
* Exige una buena dosis de flexibilidad de carácter.
Veo más preparados para asumir un trabajo en red a los que llevamos tiempo trabajando por nuestra cuenta y peleando directamente con clientes. Estamos más dispuestos (incluso acostumbrados) a vender nuestros propios servicios, a colaborar con profesionales complementarios con nosotros (reconociendo nuestras carencias), a asumir responsabilidades y riesgos.
No sé, llámame escéptico pero me da la sensación de que «la gente» en general no lo está, y prefiere poder quejarse, echarle la culpa al jefe, o «tirar de sindicato» cuando surgen problemas.
Julen con tu permiso me subo a tu carro.
que me llamen exceptico, casi lo prefiero a que me llamen inutil.
Parece que si no estas por redes distribuidas eres un mindundi.
es facil desde la consultoria decir que hacer, lo chungo es hacer hacer.
y dejar hacer, como decia Drucker si no haces nada moriras y si dejas libertad tendras anarquia, llevo meses buscandole el equilibrio a estos dos asertos y debo ser muy imbecil porque no se las encuentro.
En turismo sector en el que me desenvuelvo, es mas facil aplicar las nuevas tecnologias por los tamaños de empresas incluso son menores a 18 personas, pero se produce una paradoja.
Tu llegas como organizacion y te mueres de esperar a que los demas lleguen, redes y velocidades parece que de momento no son compatibles.
¿mientras espero hay alguien que sirva cafe?.
Un cordial saludo.desde la costa brava
Kaixo.