Los 6 bloques de la transformación digital en empresas industriales

by Julen

Comparto aquí un artículo de McKinsey que me ha parecido espeialmente acertado en cuando a los aspectos que plantea para llevar a cabo una adecuada transformación digital (TD) en una empresa industrial. De acuerdo con diferentes investigaciones que han realizado, aquellas organizaciones industriales que han apostado desde el principio por la digitalización ya están consiguiendo retornos económicos muy por encima de quienes adoptaron posturas más reactivas. En el gráfico adjunto podéis ver los seis bloques que proponen para llevar a cabo una TD potente. Los vamos a repasar uno a uno.

McKinsy DT industry

1. Crear una hoja de ruta tecnológica orientada hacia el negocio

La pregunta que debe conducir esta primera reflexión es bien sencilla: How can digital help us transform core business processes or generate new opportunities? En esta línea se propone considerar por ejemplo la forma en que abordar la distribución de los productos y servicios. Parece lógico considerar el potencial de un mix de distribución online y mediante los canales tradicionales. Al incorporar tecnologías para apoyar la distribución online entrará en juego el poder de la analítica de datos masivos para extrar intligencia de las transacciones. Más allá de las tecnologías vinculadas a las operaciones tradicionales de producción, el artículo se fija más en lo que aporta la digitalización en el viaje hasta el cliente.

Based on the selected digital strategy, companies should consider new engagement, transaction, and fulfillment rules, such as which customers will engage in direct transactions with them and which will be served through distributors or third-party logistics providers. Likewise, they must decide which products will be sold through online platforms, including the specific types and quantities.

2. Desarrollar y hacer crecer el talento

Conviene analizar cuáles son los roles clave y trabajar para disponer del talento adecuado que sea capaz de asumirlos. En particular, habrá que desarrollar talento vinculado a:

  • La estrategia, entendida como aquella que necesitará una visión global pero tambien específica respecto a la forma en que abordar este trabajo con el talento para la transformación digital. En nuestro mapa para la TD responsable siempre consideramos que la actitud y aptitud de las personas representar un cimiento básico en el edifico a construir.
  • La estructura, en tanto que se necesita una dinámica organizativa que facilite la TD. ¿Quién se encargará de liderarla?, ¿quiénes conforman un comité digital de garantías?, ¿cuál será su dinámica de trabajo?, ¿de qué forma se gestionarán los proyectos de TD? Sí, hace falta una estructura para asegurar que el flujo avanza en la dirección correcta.
  • Las habilidades, sobre todo desde la perspectiva del aprendizaje continuo, a lo largo de toda la vida, en tanto que el avance de las tecnologías hace tiempo que abrazó la beta permanente.
  • Los sistemas, en tanto soportes para el trabajo colaborativo efectivo dentro de la organización.
  • «Señales» que faciliten la estimulación de nuestros colaboradores, por ejemplo mediante encuentros con personas de fuera de nuestra organización que nos aporten nuevos puntos de vista e ideas. Este concepto de «señal» tiene que ver con estar al tanto de determinados elementos en torno a los cuales pueden producirse avances significativos.

3. Adoptar una metodología ágil de trabajo

La digitalización plantea una modificación sustancial de los tiempos vinculados al trabajo. Los plazos tradicionales de la gestión habitujal de los proyectos no sirven. Hace falta un enfoque más propio del pensamiento de diseño, que permita iteraciones ágiles para contrastar mediante prototipos si lo que se propone es viable. Hay que introducir dinámicas de mínimo producto viable y testar rápido las ideas. Es una dinámica diferente, con unos ritmos que no encajan en los de la gestión tradicional.

Se necesitan sprints de equipos interdisciplinares, capaces de entregar prototipos operativos y extrar luego conclusiones del producto que ya ha aterrizado en condiciones operativas. Las lógicas para alcanzar los resultados son diferentes. Hace falta un cambio de mentalidad y aprender a trabajar con metodologías diferentes. La buena noticia: son modelos ya testados y que ofrecen flujos robustos y contrastados.

4. Dar el salto a entornos avanzados tecnológicamente

¿Qué actitud hemos desarrollado ante la adopación de lo «nuevo» en cuanto a tecnología? No se puede conducir por las autopistas actuales de información con infraestructura que no esté a la altura. Esto supone, desde luego, el riesgo de entrar en una carrera en la que ese «estar a la última» puede acarrear tensiones. Pero la actitud importa y conviene aceptar que la perpetua renovación de capacidades tecnológicas no es objeto de elección; es el signo de los tiempos y hay que ubicarse en esta nueva realidad y saber jugar con sus reglas del juego. Bienvenidos a la fiesta de la tecnología en permanente estado de cambioi:

Ideally, industrials will describe these capabilities in their road map, providing specific details about various areas, including commerce backbone services, front ends, integration architecture, front- and back-end integration, digital platforms for development and operations, software as a service, custom (micro) services, and data-intensive services.

5. Focalizar en la gestión y enriquecimiento de datos

Datos, datos, datos, no hay duda de que es el maná que alimenta los nuevos negocios. La competitividad viaja a lomos de una gestión profunda de los datos y habrá que trabajar su cadena de valor para normalizar este nuevo insumo.

Without robust, data-driven insights, most industrials have difficulty identifying priority actions and finding synergies across business lines. To reverse this situation, companies should consider data-related issues in their road maps. What are the data-architecture requirements and how can they resolve any gaps? What sort of data governance is essential? And how should they prioritize data solutions?

Cada organización debe buscar dónde los datos pueden aportar ventajas competitivas. Y ahí no conviene dejar de mirar a los clientes: cómo usan nuestros productos y servicios para conectar esta fuente de información con los departamentos de ingenería. Hablamos de un desarrollado cada vez más alimentado por el combustible que proviene de conocer más y mejor a las personas que usan lo que se diseña puertas para dentro.

6. Guiar la adopción y el escalado de las iniciativas digitales

En especial, el artículo de McKinsey considera tres grandes ámbitos en los que hay que considerar cómo introducir primero y ampliar después las posibilidades de la digitalización:

  1. El producto, la oferta en sí del servicio y el cumplimiento de los pedidos para entregarlos. Estamos en la era de Amazon y queremos procesos ágiles e información actualizada sobre cómo está nuestro pedido. La digitalización en este ámbito impacta directamente en que el cliente perciba que su pedido avanza como debe.
  2. La estrategia comercial y su despliegue y ejecución. Cada cual en su ámbito, pero hoy en día parece obligatorio habilitar entornos de e-commerce que permitan nuevas formas de acceso a los productos y servicios. Las plataformas digitales permiten una trazabilidad mucho mayor de lo que ocurre de tal forma que se pueden generar datos para alimentar nuevas ofertas.
  3. El servicio al cliente y las transacciones con él. Esto incluye, por cierto, hasta los medios de pago, un campo en donde la digitalización puede aportar también experiencias más fluidas de relación con el cliente.

En fin, recomiendo la lectura del artículo. No sé si con lo que he recogido aquí soy capaz de traslar la lógica que se desprende del texto original de McKinsey. A mí me ha parecido una exposición muy lógica, una arquitectura a tener en cuenta para que la TD no navegue a golpe de bandazos tecnológicos, sino que fluya en una dirección (hasta cierto punto) controlada.

Imagen de Michael Schwarzenberger en Pixabay.

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