Toolkits de innovación (2 de 2)

by Julen

Segundo de los posts que dedicamos a las toolkits de innovación como parte del marco conceptual de la tesis doctoral. Aquí tienes el enlace al primero de ellos.

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Toolkits de innovación

El concepto de toolkits de innovación tiene que ver con la customizazión (Goduscheit & Jørgensen, 2013), en la medida en que se fija en el usuario y considera su individualidad, el hecho de que es un individuo con deseos únicos y con una expectativa de diferenciarse de los demás. No obstante, en general, las toolkits de innovación se consideran un conjunto de herramientas mediante las cuales los fabricantes proporcionan alternativas a los usuarios para que estos lleven a cabo sus propios desarrollos, siempre con la idea de que consigan expresar al máximo su potencial innovador. Por otra parte, hay que considerar que las toolkits se orientan más específicamente hacia los usuarios líderes y no hacia cualquier usuario. En el apartado anterior ya se aludió a los procesos My mediante los que las empresas ofrecen a los usuarios la posibilidad de personalizar su producto. Las toolkits se dirigen a un tipo de usuario más inquieto y experimentador, esto es, al usuario líder.

Hay que tener en cuenta, no obstante, que la mayor parte de las personalizaciones no suponen en sí mismas ningún tipo de innovación, aunque sí pueden contribuir a detectar gustos que después se traduzcan en tendencias de mercado. Este es un matiz importante ya que las toolkits, como se ha explicado, fijan su objetivo en trabajar con usuarios líderes. Ahora bien, las comunidades de usuarios suelen conformarse sobre la base de un rango amplio de aportaciones de distinto nivel, como sucede en el caso de la Wikipedia. Es importante la forma en que se tiene en cuenta a otros usuarios que no son usuarios líderes,  porque, de acuerdo con Belbin, también se necesitan roles orientados a mantener los vínculos sociales, a fin de conseguir un rendimiento colectivo elevado (Belbin, 2011). En el caso de esta investigación las toolkits de innovación se entienden, por tanto, en un sentido amplio, como medio para un fin, por lo que pueden incorporar metodologías destinadas a un público más amplio que el de los usuarios líderes de producto o servicio.

Momento La toolkit de innovación debe facilitar herramientas en este ámbito
Priorización de temas El usuario interviene con el fin de asignar prioridades: qué elementos deben abordarse en una agenda de trabajo, a qué hay que dedicar recursos de acuerdo con la importancia que se asigna a cada tema.
Diseño de acciones El usuario interviene con el fin de diseñar cómo llevar a cabo algo. Es un momento previo a la puesta en marcha. El usuario contribuye a fijar las características que tendrá el producto o servicio, pero todavía no interviene en la acción sino tan solo en su diseño.
Cocreación El usuario, junto con el fabricante, se pone manos a la obra y ejecuta la acción. En este caso interviene directamente en el proceso de fabricación. Es habitual trabajar con prototipos, pero también existen casos de participación directa del usuario en la fabricación del producto final[1].
Evaluación El usuario interviene para evaluar algún tipo de actividad llevada a cabo por el fabricante o cualquier aspecto sobre el que interese obtener opiniones. Aunque no haya intervenido en procesos previos de diseño o fabricación, aporta su conocimiento para una posterior toma de decisiones basada en sus puntos de vista.
Comunicación El usuario interviene en la comunicación en torno a un producto, servicio o tecnología. Con la evidente intención de que la marca gane en credibilidad, explica lo que ha sentido y lo hace con más o menos detalle, según los medios puestos a disposición. Habitualmente se centra en rasgos que contribuyan a mejorar la venta o la reputación del producto o servicio. Hoy en día esto se traduce, por ejemplo, en el uso intensivo de influencers en los medios sociales en Internet.

Tabla 4. Momentos de la intervención del usuario.
Fuente: Elaboración propia a partir de Ortiz de Zárate (2012).

La tabla adjunta aporta una perspectiva diferente. En ella se reinterpreta la propuesta de Ortiz de Zárate (2012) en torno a la participación de la ciudadanía en lo público, para trasladarla a los momentos en los que un usuario podría aportar su conocimiento, lo que supone el uso de herramientas diferentes para cada caso. Si bien enfocado hacia la ciudadanía en su relación con las Administraciones Públicas, el esquema sirve para recorrer esos diferentes momentos y conseguir así mejores diseños de toolkits de innovación, contingentes a cada momento.

Hay que considerar, además, en qué medida va a disponer el usuario de poder decisorio. Cada elemento se puede concebir en términos solo de consulta, y entonces su voz será simplemente una más a considerar, o en términos ejecutivos, y entonces el usuario manda porque lo que dice terminará llevándose a cabo. Entre ambos extremos, cada toolkit de innovación puede situarse en puntos diferentes. En este sentido es muy importante que el usuario sepa de antemano en qué medida se va a tener en cuenta su voz. Conviene no generar falsas expectativas que produzcan efectos indeseados en la relación entre la persona usuaria y la marca.

Otro aspecto que debemos considerar es la capacidad de la marca para hacer frente a una eventual explosión de peticiones por parte de los usuarios. Como documentan Franke y Piller acerca del caso de la empresa Matel y su iniciativa My Design Barby (Franke & Piller, 2004), la capacidad de respuesta de la organización puede verse superada por el éxito de la demanda generada, en la que todo el mundo quiere su personalización. Frente al control de la planificación de producción habitual de la empresa, los usuarios no saben de límites y pueden provocar serios problemas al fabricante a causa del éxito del programa de personalización.

Por su parte, existe acuerdo acerca del hecho de que los productos diseñados por los propios usuarios incrementan en estos su disposición a pagar (Willingness To Pay, WTP). Una conducta así está relacionada con la satisfacción que los usuarios experimentan al participar en el diseño de su producto o servicio. La toolkit de innovación es de alguna manera el puente que permite que esa WTP se incremente (Baldwin, Hienerth, & Von Hippel, 2006; Franke & Schreier, 2008; Franke, Schreier, & Kaiser, 2010).

Derivado de lo anterior, a la hora de clasificar las toolkits, cabe considerar dos grandes tipos:

  • Las destinadas a usuarios avanzados con conocimientos técnicos especializados y que buscan la calidad de la contribución, generalmente en entornos B2B.
  • Las que quieren llegar a una cantidad más amplia de usuarios, con menores barreras de entrada respecto a conocimientos y experiencia, y que ofrecen personalizaciones estandarizadas en gran medida a través de las que se llega a un producto único final a partir de la combinación de un número determinado de opciones.

En cuanto a la cantidad de opciones, es importante encontrar el número óptimo y no sobrepasar el umbral que podría conducir a la paradoja de la elección (Schwartz, 2004). Es entonces cuando más puede ser menos y puede que, en consecuencia, los usuarios no sean capaces de adoptar una decisión correcta debido a la excesiva cantidad de oferta existente. Llegan así a la parálisis por el análisis. Pero no solo ocurre esta indecisión, sino que puede quedar en ellos la sensación de que cuando, por fin, han decidido, no están acertando. Esto sería así porque siempre podría haber existido otra opción mejor que considerar. El elevado número de opciones provocaría que no fueran capaces de evaluar todas las alternativas.

Las toolkits de innovación deben considerar también si plantean a los usuarios actividades competitivas, en las que unos ganan y otros pierden, si, por el contrario, pretenden que los usuarios interactúen conjuntamente hasta alcanzar un logro final, para lo cual deben compartir información de manera transparente (Mondragon Ikerketa Kudeaketa (MIK), 2015) o si no desean ningún tipo de interacción entre los usuarios. Esto es importante por cuanto una cultura de colaboración requiere un diseño diferente de las herramientas que se integran en la toolkit. En la práctica los modelos competitivos y colaborativos conviven. En el caso, por ejemplo, de una de las comunidades de usuarios más analizadas, la de los robots MindStorms de Lego (Antorini, Muñiz Jr, & Askildsen, 2012; Boogaarts et al., 2007), existe un aliciente de fondo: el diseño del robot más espectacular que hará ganar en reputación a quien lo construya. Para ello los usuarios disponen de un amplio abanico de opciones mediante las que compartir lo que van descubriendo, de forma que la información fluya con facilidad entre todos. Es importante diseñar diferentes cauces de participación, ya que las motivaciones de los usuarios también varían.

Este reciente uso de colectivos muy amplios alineados con un objetivo externo, que en muchas ocasiones procede del ámbito empresarial, se ha popularizado hoy en día bajo el concepto de crowdsourcing (Howe, 2009) o también de inteligencia colectiva (Lévy, 1997; Shirky, 2011; Surowiecki, 2005). Sin embargo, se observa confusión al considerar de la misma naturaleza procesos que son claramente diferentes. No tienen nada que ver aquellos que necesitan una intensa interacción entre quienes participan y los que, por el contrario, exigen que no se produzca intercambio alguno de información.

Así, por ejemplo, el concepto de multitud inteligente de James Surowiecki requiere que se conciten cuatro condiciones: (1) diversidad de opinión: cada persona dispone de información privada, incluso si se trata de una interpretación excéntrica a partir de los datos; (2) independencia: las opiniones de cada cual no están determinadas por las de las personas a su alrededor; (3) descentralización: cada individuo puede especializarse en base a su conocimiento local; y, por último, (4) combinación: los juicios privados pueden convertirse en decisiones colectivas[2].

A fin de impulsar la participación de los usuarios, es habitual organizar concursos cuya recompensa es clave en la medida en que debe decir algo a los usuarios. En este sentido, el propio producto o servicio puede ser una proyección de la persona; de ahí que cualquier contenido que gire en torno a él y que se ofrezca como recompensa puede incentivar la participación de estas personas en los concursos. Qué mejor forma de animarlas que entregando elementos, físicos o de información, que refuercen el vínculo y contribuyan a continuar exprimiendo el producto o servicio en el que se está proyectando el yo. Una persona recompensada con nuevos componentes exclusivos o con la oportunidad de probar un nuevo prototipo de bicicleta sentirá su pasión reforzada. El círculo de motivación se retroalimenta: más contenidos vinculados al producto o servicio conducen a una mayor implicación vital de la persona para contribuir a mejorarlos.

Una circunstancia muy particular de contribución del usuario es la que se lleva a cabo bajo la ley de Linus. Eric S. Raymond (2001) la propuso de esta manera: “dado un número suficientemente elevado de ojos, todos los errores se vuelven obvios”. Esta ley ha sido de evidente aplicación en el caso del desarrollo de software libre, y más en concreto del sistema operativo Linux (de ahí el nombre). Frente al software privativo, el de código abierto permite que potencialmente sean muchas más las personas que acceden a él. De esta manera, lo lógico es que no quede ningún error sin ser descubierto. Es una simple cuestión de estadística.

Las aportaciones de los usuarios dependerán, claro está, de su actitud y de su aptitud: un usuario normal puede contribuir, por ejemplo, a detectar errores o pequeñas mejoras, mientras otros, mucho más experimentados y con mayores conocimientos, pueden llegar a proponer innovaciones relevantes. Una toolkit de innovación deberá tener en cuenta cuál es el público objetivo al que se dirige.

Como ya se comentó antes, al citar el enfoque de roles de equipo de Belbin, para que un colectivo de usuarios funcione adecuadamente y realice contribuciones de calidad, pueden requerirse competencias no solo de carácter técnico respecto al contenido, sino también otras que sirvan para consolidar unas relaciones sociales de calidad dentro del colectivo de usuarios. Si cualquier usuario percibe que puede colaborar, al disponer de diferentes planos, es probable que crezca su sentimiento de pertenencia a la comunidad.

En el apartado de tendencias expuesto al finalizar el epígrafe anterior, ya se mencionó el emprendizaje. Pues bien, las toolkits de innovación pueden servir también para impulsar actividades emprendedoras (Franke & Schreier, 2002). Será así en la medida en que surjan ideas que no son asumidas por la marca y siempre que se hayan previsto soportes para desarrollarlas al margen de ella, con una perspectiva de mercado.

No obstante, es lógico prever desacuerdos entre el usuario y la marca en la percepción de valor de las innovaciones, pero, además, las circunstancias particulares del fabricante condicionan a veces su capacidad real para sacar adelante las propuestas que provienen del usuario. De ahí que aparezcan claras oportunidades emprendedoras ante las que la marca deberá decidir hasta qué punto se involucra. Este asunto exigirá, como es lógico, negociaciones entre las partes que se prolongarán hasta encontrar la forma de complementarse sin que necesariamente tengan por qué competir por el mismo mercado.

A modo de resumen de la literatura revisada, la tabla 5 relaciona y describe las variables a considerar en el diseño de una toolkit de innovación. Cada una de estas variables admite opciones por lo que, al combinarlas, surge un elevado número de posibles toolkits. De ahí que, antes de sucumbir ante la paradoja de la elección, convenga aclarar cuáles son los objetivos que se persiguen. En función de ellos se decidirá cuáles utilizar.

En definitiva, las toolkits de innovación exigen una perspectiva de trabajo diferente a la que se despliega cuando los destinatarios de las herramientas son el personal de la propia empresa. En vez de recurrir en exclusiva a equipos internos, buscan un punto de vista alternativo que los complemente. De ahí que sean necesarios otro tipo de estímulos y de herramientas. Los marcos conceptuales con los que se maneja una persona profesional difieren de los que aporta un usuario. En principio, cada cual trae el suyo propio; por eso se requiere un importante ejercicio de diseño a fin de que esa diversidad, interna y externa, se desarrolle dentro de un cierto marco común compartido por las partes. Se trata de llegar al consenso a través de la diferencia.

Variable Descripción
Opciones disponibles El número de opciones debe ser suficiente, pero sin llegar a saturar al usuario. Estas opciones deben centrarse en aquellos elementos sobre los cuales se considera más importante la contribución del usuario. Conviene que estén agrupadas modularmente para no interferir en procesos de elección complejos, y en su caso, que dispongan de asistentes para guiar el proceso de selección de opciones.
Modularidad Tiene que ver con optimizar las capacidades de los usuarios, ya que no todos son capaces de aportar lo mismo. Al modular el producto o servicio, cualquiera podrá aportar en el módulo de que se trate, sin interferir en el conjunto completo. Conviene recordar lo que se expuso respecto al software del navegador Firefox de Mozilla y que aplica a cualquier otro desarrollo de software.
Tipo de usuario al que se dirige Siempre existe un continuo, representado en cierta forma en la curva normal ya comentada, que va desde los usuarios líderes extremos hasta el colectivo de rezagados. Es lógico pensar que las innovaciones de mayor valor provendrán de los usuarios líderes, pero conviene considerar qué rol pueden desempeñar el resto de los usuarios en el mantenimiento de la comunidad a fin de que se sientan parte de ella, porque cada cual contribuye en la medida de sus capacidades. Además, muchas microinnovaciones llevarían la firma de esta parte del colectivo.
Gamificación Es importante que el usuario disfrute con el proceso. De ahí introducir elementos lúdicos, más o menos competitivos, mediante los que se vehiculen las aportaciones. Este es un elemento recurrente a la hora de explicar por qué los usuarios contribuyen.
Enfoque competitivo o colaborativo A la hora de concebir las dinámicas mediante las que los usuarios van a aportar su conocimiento, hay que considerar qué cultura es más adecuada: una que plantee un reto mediante cierto tipo de competición y en la que alguien (persona o equipo) gana y el resto pierden, u otra que impulse la colaboración entre los miembros de la comunidad. Son procesos diferentes, con costes diferentes y con repercusiones respecto al proceso también muy diferentes. Y ello sin olvidar que es posible combinar ambos enfoques cuando sea menester.
Personalización de la toolkit La propia toolkit de innovación debe tener en cuenta si los usuarios contribuirán o no a personalizarla o incluso a codiseñarla en algunos aspectos. Es importante que la toolkit evolucione e incorpore mejoras derivadas de los resultados que aporta su uso. Los usuarios pueden contribuir a mejorarla si se les plantea también como actividad. No importa solo el resultado final, sino también la experiencia de participación.
Física y/o digital La toolkit debe considerar de qué forma se dota de soportes físicos o digitales. Estos últimos permiten una mayor flexibilidad y unos ahorros evidentes en costes al utilizar simulaciones. Sin embargo, el contacto directo con un producto o servicio es importante para que los usuarios lo sientan en toda su extensión y profundidad. Así, es posible que una combinación de recursos físicos y digitales sirva la solución adecuada en ciertos casos.
Momento De acuerdo con lo expuesto en la tabla que mostraba los momentos de participación de los usuarios, la toolkit de innovación debe considerar que las herramientas son diferentes en función de en cuál de esos momentos se quiera aprovechar la contribución del usuario. Cada uno de esos estadios exigirá esfuerzos diferentes ya que no es lo mismo, por ejemplo, que los usuarios intervengan mediante una tormenta de ideas para aportar sugerencias sobre prioridades de actuación, o que sea necesaria su implicación en la puesta en marcha de una determinada innovación.
Autoría y control sobre la reproducción de las ideas Las ideas, en principio, no están sujetas a leyes de escasez, no existe una transacción en la que quien aporta una idea la pierde al transmitirla a otra persona, pero esto no nos exime de tener que gestionar la autoría y los derechos de reproducción y uso de las aportaciones que se realicen. Hay que tener en cuenta que el proceso corre el riesgo de ser percibido como una forma low cost de acceder a conocimiento extra por parte de la empresa, que recibe conocimiento sin pagar por él.

Tabla 5. Lista de variables a considerar en el diseño de una toolkit de innovación.
Fuente: elaboración propia.

[1] Uno de los casos más interesantes es el del fabricante de vehículos Local Motors, el cual en su día propuso la participación de los usuarios también en la producción mediante sus microfactorías: la forma en que “llevar los diseños de vehículos a la realidad”, tal como se definió en su momento. Incluso se propuso un paso más allá: pasar de las microfactorías a las mobifactorías. Estas últimas serían instalaciones móviles que proporcionarían en un mismo lugar: (1) soporte para mantenimiento de vehículos, (2) tienda de venta de productos relacionados con la marca y (3) actividades de ocio y encuentro. La fabricación local a pequeña escala, pero con un diseño global basado en el uso intensivo de Internet y mediante actividades de crowdsourcing, es la piedra angular de esta propuesta. Tal como se puede leer en su página web, “The goal with the Mobile Factory is that Local Motors can ship the unit anywhere in the world and have a facility to be able to rapidly prototype and produce a small quantity of products”. Para más información consultar https://launchforth.io/localmotors/mobifactory/handbook/ (accedido el 27 de octubre de 2017).

[2] En este sentido puede resultar muy esclarecedor consultar varios artículos publicados en El Blog de Inteligencia Colectiva de Amalio Rey, especialmente Lévy vs. Surowiecki: ¿Inteligencia Colectiva sin Colaboración? (Rey, 2015). Además, la página de recursos del blog aporta material muy útil para un análisis más detallado: http://bloginteligenciacolectiva.com/articulos/ (consultado el 27 de octubre de 2017).

Referencias bibliográficas

Antorini, Y. M., Muñiz Jr, A. M., & Askildsen, T. (2012). Collaborating with customer communities: Lessons from the LEGO Group. MIT Sloan Management Review, 53(3), 73.

Baldwin, C., Hienerth, C., & Von Hippel, E. (2006). How user innovations become commercial products: A theoretical investigation and case study. Research policy, 35(9), 1291-1313.

Belbin, R. M. (2011). Team roles at work (2. ed., Reprinted). Amsterdam: Butterworth-Heinemann.

Boogaarts, M., Daudelin, J. A., Davis, B. L., Kelly, J., Levy, D., Morris, L., … Smith, C. R. (2007). The lego mindstorms NXT idea book. San Francisco: No Starch Press.

Franke, N., & Piller, F. (2004). Value creation by toolkits for user innovation and design: The case of the watch market. Journal of product innovation management, 21(6), 401-415.

Franke, N., & Schreier, M. (2002). Entrepreneurial opportunities with toolkits for user innovation and design. International Journal on Media Management, 4(4), 225-234.

Franke, N., & Schreier, M. (2008). Product uniqueness as a driver of customer utility in mass customization. Marketing Letters, 19(2), 93-107.

Franke, N., Schreier, M., & Kaiser, U. (2010). The “I designed it myself” effect in mass customization. Management Science, 56(1), 125-140.

Goduscheit, R. C., & Jørgensen, J. H. (2013). User toolkits for innovation–a literature review. International Journal of Technology Management, 61(3/4), 274-292.

Howe, J. (2009). Crowdsourcing: why the power of the crowd is driving the future of business (1st paperback ed). New York: Three Rivers Press.

Lévy, P. (1997). L’intelligence collective: pour une anthropologie du cyberspace. Paris: La Découverte.

Mondragon Ikerketa Kudeaketa (MIK). (2015). OpenBasque | Hacia un modelo de innovación abierta basado en la co-creación. Recuperado 1 de diciembre de 2015, a partir de http://www.openbasque.net/

Ortiz de Zárate, A. (2012). Modelo LUDO: el gobierno abierto desde la perspectiva del ciclo de las políticas públicas. GIGAPP Estudios Working Papers, (15), 1-25.

Raymond, E. S. (2001). The Cathedral & the Bazaar: Musings on linux and open source by an accidental revolutionary.  O’Reilly Media, Inc.

Rey, A. (2015, marzo 8). Lévy vs. Surowiecki: ¿Inteligencia Colectiva sin Colaboración? Recuperado 24 de mayo de 2016, a partir de http://bloginteligenciacolectiva.com/levy-vs-surowiecki-inteligencia-colectiva-sin-colaboracion/

Schwartz, B. (2004). The paradox of choice: why more is less (1st ed). New York: Ecco.

Shirky, C. (2011). Cognitive surplus: creativity and generosity in a connected age. London: Penguin.

Surowiecki, J. (2005). The wisdom of crowds: why the many are smarter than the few. London: Abacus.

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