Este próximo jueves día 22 a las 10h participaré en un webinar organizado por Huhezi, la Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación: Procesos de aprendizaje e innovación en las organizaciones. En el evento participaremos, además de quien escribe este post, Iñigo Larrea, responsable de talento del grupo Mondragon y Onintza Belategi, investigadora de Mondragon Unibertsitatea, que será quien lo coordine. Esta actividad forma parte las acciones ofrecidas por CLO (Chief Learning Officer), el  Diploma de Especialización en Gestión del Aprendizaje en las Organizaciones ofrecido conjuntamente por Mondragon Unibertsitatea y el laboratorio de aprendizaje TeamLabs. La segunda edición de CLO comenzará el próximo 2 de noviembre. Desde este enlace puedes formalizar la inscripción.

Para calentar motores han compartido una serie de asuntos que son los que incluyo en este artículo y sobre los que, por mi parte, contribuyo con una primera reflexión.

1. La importancia del enfoque estratégico en las necesidades formativas en las organizaciones.

No hay duda de que hay que enfocar las necesidades en coherencia con la estrategia. Eso sí, hoy «estrategia» no puede entenderse como una predicción del futuro, porque los entornos VUCA en que nos movemos obligan a constantes adaptaciones. Quizá esto es lo que se deba pedir a los procesos de aprendizaje a desarrollar en una organización: desarrollar competencias para anticipar escenarios e incentivar actitudes proactivas frente al futuro. Las competencias técnicas están ahí, pero si miramos con perspectiva estratégica estamos requiriendo un conjunto de habilidades diferentes. Habrá que saber manejarse en la gestión paradójica y ser flexible ante la volatilidad de un entorno que parece empeñado en derribar referencias. Sí, la formación y el aprendizaje tienen que dialogar con la estrategia, pero no está de más identificar ciertas competencias nucleares que den pie a un consenso en lo fundamental. Y ahí, en ese juego entre lo que permanece y lo que varía, se juegan las organizaciones de hoy en día ser verdaderamente competitivas.

2. La llegada de nuevas profesiones y perfiles al mundo de las organizaciones: perfil CLO o Chief Learning Officer.

El trabajo que conocimos ha saltado por los aires. ¿La pleitesía a la eficiencia y a la productividad nos han puesto a competir con(tra) la inteligencia artificial y sus creaciones en forma de robots? ¿Los algoritmos son los gestores de las nuevas organizaciones basadas en los análisis masivos de datos? No solo el concepto de trabajo ha cambiado sino que también el management –en su más amplio sentido– lo ha hecho. Si una figura como la de CLO tiene que encontrar su identidad en los tiempos contemporáneos debe hacerlo en coherencia con la forma en que evolucionan las organizaciones. ¿Para qué existe una determinada organización?, ¿qué problema está resolviendo y basándolo en qué aportación diferencial? Hay que entender ese para qué a fin de dar sentido a los qués que se irán sucediendo.

El perfil CLO debe incorporar visión estratégica, capacidad de diálogo con quienes son claves en la cadena de valor, una amplitud de miras para conseguir recursos y, por supuesto, una gestión ágil, imaginativa y crítica del talento que se necesita en una organización. No es una figura técnica sino que debe mostrar la cintura suficiente como para surfear las olas que van llegando. Hay que entender de personas, de psicología social, de organización, de aprendizaje, de cómo se toman las decisiones en organizaciones avanzadas. Y todo ello desde la credibilidad: hay que dar ejemplo. Hay que cultivarse y cultivar.

3. Las necesidades y respuestas de las organizaciones en épocas de incertidumbre.

Decíamos antes que el rol de las organizaciones ha cambiado con el paso del tiempo. Richard Sennett ya nos explicó hace tiempo que las empresas habían dejado de ser, en gran parte, el eje estructurador de nuestras vidas. Ya nada es a largo plazo, no hay proyectos vitales que provengan de estas entidades; es la corrosión del carácter de la que nos habló Sennett. Claro que Forges nos lo ha explicado con más humor: «le vamos a firmar un contrato de 5 minutos y luego ya veremos«. El corto plazo se impone en una ley de la selva que conduce a las personas por itinerarios profesionales difíciles de prever. La marca personal emerge como mejor antídoto en una situación de mercado que parece requerir venderse al mejor postor. ¿Una visión demasiado pesimista? El número de freelance crece sin parar y la gig economy expande sus redes: ¿estamos ante una moderna taylorización del trabajo?

Las organizaciones del siglo XXI tienen que repensarse desde la ética y desde la relación que quieren establecer con las personas que trabajan en ellas. Demasiadas veces han fomentado modelos excesivamente asimétricos en los que la empresa detentaba el poder frente a una ciudadanía de a pie que hacía cola para buscar ese trabajo que garantizara cierto proyecto de futuro. Hoy las empresas tienen que recuperar el diálogo de tú a tú con su gente, tienen que naturalizar una relación adulta, de igual a igual. Las organizaciones deben contribuir a que las personas crezcan personal y profesionalmente. Esto debe estar en lo más profundo de su sentido: no puede haber creación de riqueza si hay coste humano. Y esta es la norma, mal que nos pese. Me temo que seguimos necesitando, hoy más que nunca, un giro copernicano.

4. La relación entre la atracción del talento y formación a lo largo de la vida.

¿Cómo aprendemos hoy? En un mundo en plena transformación digital, con smartphones como prótesis culturales (como los define Roger Bartra), con la wikipedia a un paso y Google como Gran Hermano, es evidente que el monopolio de «enseñar» que un día se asignaron las instituciones educativas ha terminado. Las organizaciones deben hacer la misma reflexión: ¿cómo y cuánto aprende una persona mientras trabaja para ellas? Cuando la tecnología va de personas: ¿qué rol juega Recursos Humanos? El conocimiento, más líquido que nunca, como ya anticipó Bauman, se nos escapa entre las manos. Las organizaciones han construido un modelo básicamente sustentado en su protección: sabemos esto y los demás no. Pero el conocimiento, además de stock, es flujo. Y las personas interactúan, como no puede ser de otra manera, dentro y fuera de las empresas. Los perímetros de seguridad no van con el diálogo. Share es hoy una conducta por defecto. Las organizaciones tienen que navegar en estas aguas y aprovechar que hoy las personas tienen medios para aprender de forma ubicua. ¿Cómo contribuir a que nuestra gente sea inquieta intelectualmente, busque su constante reciclaje y disfrute del camino de esa constante renovación de ser y de estar? Las personas no son de las organizaciones; más bien estas son un vehículo para que crezcan y vuelen, a veces dentro y a veces fuera.

5. La importancia de la formación en el desarrollo profesional de los y las trabajadoras.

Me suele gustar más utilizar la palabra aprender que la palabra formar. Esta última pone el acento en quien, en teoría, enseña. Formar a alguien. Solo cuando lo hacemos reflexivo (formarse) adquiere su sentido más pleno: aprender. Sí, aprender nos apela a cada una de nosotras. Somos personas, luego para salir adelante tenemos que aprender. La psicología evolutiva nos enseña de qué forma, desde que llegamos al mundo, vamos pasando etapas y en todas ellas hay que aprender. Aprender es sobrevivir.

Me gustaría dar la vuelta al argumento: no es tanto lo que la organización que aprende sino que son las personas que trabajan en ella las que aprenden. La consecuencia, desde luego, es que la organización en su conjunto aprende. Pero la responsabidad hay que buscarla en cada una de nosotras: somos personas, aprendemos por naturaleza. Y no debemos quedarnos en los procesos formales. Sí, no está de más una matrícula oficial porque determinadas certificaciones continúan sirviendo. Pero, más allá, importa que cada cual se busque la vida porque nunca antes habíamos dispuesto de tantos recursos. No tenemos excusa, somos aprendices a lo largo de toda nuestra vida.

6. Situación de las organizaciones, tanto nacionales como internacionales, en el campo de la formación.

Me temo que muchas organizaciones hoy están desbordadas. Sucede con las que son estrictamente de carácter educativo, pero también con el resto. Si creen que deben gestionar la formación se encuentran ante una enorme paradoja: no pueden continuar con la protección del conocimiento como punto de partida. Tienen que aceptar que el conocimiento es, sobre todo, flujo. Esto implica un cambio de paradigma. Me importa, sobre todo, que mi gente sepa cuanto más mejor y que tengan acceso al conocimiento que necesitan. La cultura de compartir, un estándar en los tiempos que corren, no es tan evidente dentro de las organizaciones. Confidencialidad, barreras, protección. Aquí emerge uno de los grandes retos actuales. ¿Cómo contribuyo a una cultura de compartir y no a otra de competitividad interna? ¿Sigue valiendo eso de que si no comparto lo que sé mi valor dentro de la organización crece porque me hago insustituible? ¿Sigue vigente el estándar de ojo con lo que cuentas porque nuestra competitividad está construida sobre lo que nosotros sabemos y los demás no?

Los ejemplos de los GAFAM de turno venden retos y conocimiento, entornos intensivos en los que aprender, metodologías ágiles para salir adelante. Su arsenal mediático nos vende un modelo flow y cool. Sus oficinas son puro estímulo. Has venido a aprender, a sacar lo mejor de ti. ¿Es una relación de igual a igual? El único modelo que nos dicen que existe, el del capitalismo global, juego a lomos de nuevas fórmulas: ahora es capitalismo cognitivo y incluso capitalismo artístico de la mano de lo que Lipovetsky ha llamado la estetización del mundo. Es capitalismo emocional. No sé si soy capaz de encontrar ejemplos auténticos que me convenzan. Desde luego que lo habrá, tiene que haberlos. Pero para que de verdad lo sean, insisto, necesitamos giro copernicano en la relación entre persona y organización.