Siempre he pensado que en nuestra cultura empresarial dominante hay un mantra con el que no acabo de estar del todo a gusto: el famoso «trabajo en equipo«. Creo que demasiadas veces acaba asimilado con el pensamiento único, con la idea de que, o estamos todos de acuerdo, o no va a funcionar. En el fondo se trata de primar la homogeneidad porque, claro, es más fácil gestionar lo que se parece entre sí. Parece como que la unidad fuera condición indispensable para sacar adelante las decisiones: o estas con nosotros o no eres de los nuestros.
Alberto Etxendia en el blog de su sitio web, Dinamikak, reflexionaba en su último post sobre lo que permanece o lo que cambia de una persona cuando forma parte de un equipo: «Suma de los yo» lo titulaba. Vamos a pensar que estamos hablando de equipos en una organización, esto es, equipos que pretenden ser eficientes, que tienen que llegar a resultados, a ser posible excelentes. En los comentarios, decía Alberto lo siguiente:
…lo que me daba vueltas al escribir el post era si es si es posible desarrollar un equipo sin que las personas que lo conformen cambien algunos elementos propios y singulares de su forma de ser. Es decir, si para desplegar un equipo se debe respetar cómo cada persona es o siempre, de algún modo, se deben redondear algunas aristas personales para posibilitar la coherencia del conjunto.
La interacción con otras personas dentro un equipo obliga a situar nuestras competencias en contexto. ¿Qué hago bien?, ¿qué no hago tan bien? La comparación es inevitable y no hay forma de evitar sentir que somos diferentes. Al mismo tiempo, en torno a cualquier equipo potente se termina por definir una cultura de comportamiento. Las conductas premiadas suelen quedar expuestas a veces en declaraciones grandilocuentes (valores, códigos de conducta y cosas así) aunque otras muchas, si hablamos de equipos operativos, no hay tiempo para tanto ornamento y la cultura queda como un poso que, no por no haber sido explicitada, tiene menos poder de influencia sobre sus miembros.
En general, creo que siempre es positiva la reflexión sobre qué valores son los que nos conducen al éxito. Pero ahí mismo radica su debilidad: al instrumentalizarlos pierden esencia, por decirlo de alguna manera. Cada cual somos como somos. Pero el equipo nos encierra en unos objetivos y todo se contextualiza para conseguir resultados y entonces resulta que necesitamos que la gente se comporte de una determinada manera y no de otra. Es entonces cuando las personas encajan más o menos en el molde que se ha definido.
La dialéctica de modificación de conducta de las personas dentro de un equipo es inevitable. De forma constante debe surgir la reflexión sobre qué actitudes y aptitudes son necesarias. Pero el riesgo, desde mi punto de vista, es simplificar en una verdad única que debe guiar a todo el mundo. Creo que la diversidad de retos, la incertidumbre propia de los tiempos actuales, todo esto obliga a una mirada más respetuosa con la diferencia. Respetar (o incluso animar) la diferencia es hoy en día una manera muy adecuada de sobrevivir. Quizá no entra dentro de los cánones de esa consabida excelencia que la literatura académica solicita a los equipos de alto rendimiento, pero me da que en el fondo las buenas decisiones de los equipos tienen hoy más que ver con su diversidad que con su todos a una.
Dicho lo anterior, ¿el equipo debe exigir a cada persona que vaya puliendo su comportamiento de acuerdo con el estilo de funcionamiento que se ha explicitado en códigos de conducta y valores? No es lo mismo hablar de aptitudes que de actitudes, aunque no sea tan fácil separarlas. Ya decía antes que la comparación entre los miembros es inherente a la idea de equipo como también lo es que cada miembro se compare con la referencia (explícita o implícita) con la que funciona el equipo. Es decir, siempre hay una tensión de mejora (si lo leemos en positivo).
Quizá en el fondo se trata de reconocer esa tensión y ponerla en valor: cada persona querrá cambiar (a mejor) pero también querrá seguir siendo quien es. Enseguida me viene a la cabez el enfoque de los roles de Belbin, que yo siempre he interpretado de una manera muy simple: deja que cada cual muestre su rol predominante (siempre que sea positivo) y busca a otras personas distintas, que complementen las carencias de las demás. Al final, prefiero pensar en equipos normales que son capaces de tomar buenas decisiones porque agrupan en su interior las competencias necesarias… cada una de ellas manifestada por quien la traiga de serie consigo.
Así pues, a la cuestión que planteaba Alberto, diría que importa que cada persona siga siendo lo que cree que tiene que ser. Pero el equipo va a poner en tensión ciertos comportamientos (y ciertas actitudes) porque la interacción social entre quienes lo conforman siempre es intensa. Y ahí habrá que tomar decisiones. A veces supondrá modificar parte de lo que somos. Será así si creemos que eso nos hace mejores personas. Sin embargo, cualquier dinámica de imposición de códigos de conducta o similares me da que es más una foto para la galería que verdaderamente un elemento movilizador hacia un rendimiento excelente (o como lo quieras llamar).
Imagen de Free-Photos en Pixabay.
8 comentarios
Agradecido Julen, por continuar con la reflexión. A mí tampoco me gusta nada hablar ni de excelencia ni de alto rendimiento. Estoy también de acuerdo en que imponer no es la forma, en que la heterogeneidad debe superar a la homogeneidad y en que con el tiempo se va creando una cultura común de comportamiento.
Es en este último caso como entiendo que se va generando un sustrato potencialmente más capaz, sin necesidad de grandes explicitaciones ni imposiciones. Pero este proceso de generación es en sí mismo, un proceso que contribuye a «orientar la diversidad», o sea, a aminorarla. Como resultado, cambia el yo para que la suma sea más potente.
Si no lo altera, máxima diversidad, la capacidad como conjunto disminuye.
Que cada persona siga siendo lo que cree que tiene que ser me resulta una frase muy cerrada. Si solamente se ve a sí misma, en ausencia de ningún contexto, relación o interés por las personas que le rodean, será muy capaz de actuar en solitario pero limitará un desarrollo grupal. Y a veces, no hay tiempo ni energía, siempre hay que intentarlo, para esperar que cambie, ¿verdad?
Aquello de que hemos quedado para andar en bicicleta y siempre que nos juntamos traes un balón de baloncesto, contribuye a la diversidad pero la sexta vez que se repite, cansa. ¿Tendrás que adaptarte, no?
Supongo, Alberto, que es cuestión de balance. Yo sigo pensando, como comenta también José Miguel, que esto del «equipo» se ha sobrevalorado. Ojo, no digo que no deba trabajarse porque creo que va en neustra esencia como humanos: nos tenemos que juntar con otra gente para poder hacer cosas que en solitario no podríamos. Tú dices que ves que «de forma natural debe surgir (entiendo que de vez en cuando) una especie de química que hace que la gente se sienta a gusto y que, en un entorno laboral, debe conducir a resultados potentes. Sí, yo también lo veo así. Lo que pasa es que la música de fondo es tan repetitiva respecto a la importancia del equipo, que a veces cansa. Claro que en el otro extremo la sociedad nos lanza también mensajes para cultivar un indidivualismo que puede convenir para conseguir mayores consumos. No sé, es un buen lío. No es fácil navegar en estas aguas tan revueltas.
Quizá la cuestión sea jugar a dos bandas y sabeer que tenemos que seguir siendo quienes somos pero, como es lógico, haciendo equilibrios con nuestros semejantes y descubriendo que de vez en cuando surgen químicas fantásticas. Por cierto, estas químicas conviene no forzarlas. Y cuando se dan hay que cuidarlas, no vaya a ser que de tanto usarlas, se estropeen.
Yo reconozco mi animadversión a la palabra «equipo». Lo siento. No me gusta. Creo que hay que dejar fluir las cosas. Por reutilizar el ejemplo que ponía Alberto en su comentario, a lo mejor más que adaptarte lo que tienes que hacer es buscarte otro grupo que juegue al baloncesto en lugar de salir a andar en bicicleta. A veces nos sobre-complicamos en lugar de optar por la opción más obvia. Creo en el solapamiento fértil de intereses. Si tú quieres salir a andar en bicicleta, y yo también, nuestros intereses se solapan. Si salimos juntos y nos damos relevos cuando pega el viento de cara, ¿nos convierte eso en un equipo o en dos individuos que cooperan inteligentemente conservando intacta su «unicidad»?
Creo que a menudo se confude trabajo en equipo con trabajo distribuido y con trabajo colaborativo (escribí al respecto en el blog hace unos años), pero lo cierto es que a día de hoy el trabajo en equipo «real» tiene muy poco sentido.
Te veo muy radical a este respecto, José Miguel. Aunque por haberte leído durante tantos años, ya suponía que este era tu punto de vista. Le contestaba a Alberto que yo también veo lo de «equipo» demasiado inflado. Aquí en nuestra cultura cooperativa es un mantra de obligado cumplimiento. No obstante, es cierto que de vez en cuando ves gente que funciona muy bien, en un equilibrio (inestable) muy de destacar. Quizá debamos dejar que, si surge, surge. Así, sin más. Porque forzar a que surja no trae sino descrédito.
Me pasa como a ti, Julen. desconfío del mantra de trabajo en equipo, y creo que encierra el mensaje de «todos conmigo, o todos somos uno» anulando la individualidad y singularidad de las personas. Ya ni hablo de los «Equipos de Alto Rendimiento»,más propio de un producto enlatado por determinadas y previsibles consultoras al servicio de los falsos lideres que quieren conseguir en poco tiempo maximizar los beneficios, probando y tensionando al máximo «a su equipo». Creo más en la cooperación desde la diversidad y la diferencia. En un espacio libremente aceptado con unas claves mínimamente aceptadas por todos: nadie puede negar ayuda a quien se la pida, ni esta permitido no pedir ayuda cuando tú la necesites. Me llevo algunas ideas muy potentes de tu articulo para mi trabajo. Gracias Julen.
A mí, Antonio Ángel, por eso me gusta la filosofía que está detrás de la metodología de roles de Belbin. De verdad creo que la diversidad construye mejores equipos. Y esto es algo que demasiadas veo que es exactamente lo contrario de lo que se promulga. Parece que en la cultura corporativa hay que buscar gente «lo más parecida posible» a una definición previa de valores y cosas así que no se sostienen.
Esto de estar peleándose constantemente con la semántica me resulta cansino. Yo creo en el «trabajo en equipo» porque lo entiendo de una determinada manera. No hay una definición única de lo que significa. Para mí refleja esa intención de encaje que ponemos los miembros de un grupo para sacar lo mejor de cada uno al mismo tiempo que se explotan las sinergias. Doy por hecho que si «trabajas en equipo» es porque quieres hacerlo, y si quieres hacerlo, es porque ganas más que pierdes. Buscas a los demás porque intuyes que la síntesis que saldrá de ahí será mejor que la suma mecánica de los individuos trabajando por su cuenta. En cuanto al tema de fondo que plantea Alberto, y que retomas, Julen, creo que coexisten las dos actitudes, que son complementarias: 1) pones en valor lo que eres, porque así aportas diversidad y te sientes más cómodo, 2) te esfuerzas por encajar dentro de una lógica colectiva que implica «negociar» (y renunciar a algunas de tus) preferencias. Y creo que entrenar lo segundo es sumamente saludable. Si solo insistimos en lo primero, nos perdemos cosas y tampoco musculamos habilidades. Lo que dice José Miguel es muy relativo. Si hablamos de ocio, o de tu tiempo libre, OK. Pero en muchos casos no puedes crear tu equipo ideal, ni dedicarlo a tu deporte favorito. Tienes que trabajar con las personas que son, y resolver el reto que toca. Dentro de esas condiciones de contorno, que son las habituales de la mayoría de las personas, la gracia está en encontrar un equilibrio adecuado entre el «yo» y el «nosotros». Creo que a veces extrapolamos nuestros escenarios ideales, de plena independencia de elección, a un mundo que mayoritariamente no es así.
Esto último que comentas, Amalio, me parece muy interesante. ¿Quizá nuestro punto de vista esté, al final, condicionado por nuestro momento vital y profesional? ¿Quizá no somos (soy) capaces de quitarnos de encima un condicionamiento que nos hace ver las cosas no como son «en general», sino como nos afectan en particular? Puede ser también que cada cual sentimos la idea de «equipo» de forma diferente. Algo así como que al medirnos en una escala de «proclives a hacer equipo» resulta que mostráramos puntuaciones muy diferentes que son las que nos conducen a emitir un juicio en uno u otro sentido.
Yo, lo reconozco, nunca me he sentido del todo a gusto en culturas corporativas (o de equipo) «restrictivas», por decirlo de alguna manera. Quizá de ahí proyecto una manera de entender la individualidad y el equipo. Seguro que es así.
En cualquier caso lo que sí creo es que hay bastaqnte hipocresía en la forma de entender el trabajo en equipo. Como tú ya has escrito en más de una ocasión, me temo que el pensamiento grupal termina por pesar demasiado.