23 citas de Reiventar las organizaciones, de Frederic Laloux

Llevaba un tiempo queriendo volver a repasar el libro de Frederic Laloux. Un proyecto en el que me he embarcado en los últimos días me ha animado a dar el paso y recuperar ideas de Reiventar las organizaciones. Como siempre, son extractos que a mí en particular me interesan por diversos motivos. No es tanto un resumen como una selección de párrafos inspiradores para quien escribe este post. Allá va, pues, una nueva entrega de mis citas de libros. Tened en cuenta que muchas de las citas hacen alusión a alguna de las organizaciones que el autor tomó como referencia para definir su modelo de organización teal.

El libro de Laloux considera un enfoque evolutivo de las organizaciones y apunta muy especialmente a los avances en nuestra capacidad para colaborar:

Dentro de esta evolución, hay un aspecto al que aún no se le ha prestado atención suficiente: con cada nuevo estadio de conciencia humana, se ha dado también un gran paso adelante en neustra habilidad de colaborar. Esto ha traído consigo nuevos modelos de organizaciones. Las organizaciones que hoy conocemos son la expresión de nuestra visión del mundo y de nuestro estadio de desarrollo actuales. Antes hubo otros modelos, y todo parece indicar que vendrán más.

Una cita tomada de Viktor Frankl que viene muy bien al caso y que bien podríamos conectar incluso con la longevidad de nuestra vida como humanos. No hay más que mirar al ikagai, esa filosofía de vida propia de una determinada zona de Japón:

Hoy, cada vez más gente tiene los medios para vivir, pero no un sentido para el cual vivir.

Respecto a los estados evolutivos, una advertencia importante:

Cuando cremos que los estadios más tardíos son «mejores» que los más tempranos nos metemos en un lío; una interpretación más útil es que son formas «más complejas» de lidiar con el mundo.

Respecto a las heridas que nos está dejando cierto enfoque predominante del capitalistmo global, podemos encontrar un mensaje de esperanza:

Esta es la verdadera genialidad de las organizaciones: pueden levantar grupos de personas y llevarlos a rendir por encima de sus posibildiades, a lograr resultados que no podrían haber logrado ellos solos. Esta es una revelación esperanzadora en una época en la que necesitamos que la conciencia de las organizaciones verdes y teal comiencen a sanar al mundo de las heridas que la modernidad le ha infligido.

En cuanto al porqué de las organizaciones y lo que persiguen y ofrecen a la gente que trabaja en ellas:

Cabe esperar que el principio que guíe la toma de decisiones de estas organizaciones sea el propósito más que la rentabilidad, el crecimiento o la cuota de mercado. Es lícito asumir que las organizaciones teal lucharán por la plenitud y la comunidad, y que serán lugares que apoyarán el anhelo de la gente a ser ellos mismos en el trabajo y de estar involucrados en relaciones enriquecedoras.

Lo económico frente a lo humano de la mano de FAVI, una de las organizaciones teal analizadas:

En FAVI las órdenes de venta se discuten siempre en términos de empleo, no en términos monetarios. No existe la frase «tenemos un pedido de un millón», sino «tenemos un pedido que da trabajo a diez personas».

¿Y cuando se trata de una organización teal en el ámbito educativo? Pura lógica:

En primer lugar, a los niños se les da toda la responsabilidad de su aprendizaje. En gran medida, se enseñan a sí mismos y a los demás. Los adultos son principalmente guías y coaches y solo actúan como profesores en un sentido tradicional cuando es necesario. Ofrecen apoyo, consejos, elogios, feedback y desafíos. La responsabilidad de aprender está en manos de los estudiantes.

¿Y cómo se decide en una organizacion teal? Laloux pone el ejemplo de AES, otra de las organizaciones investigadas:

Casi todas las organizaciones incuidas en esta investigación utilizan, de una u otra manera, una práctica que AES llama el «proceso de los consejos». Es muy sencilla: en principio, cualquier persona de la organziación puede tomar una decisión. Pero antes de hacerlo esa persona debe pedir consejo a todas las partes afectadas y a las personas expertas en la materia.

Lo peor ante un problema es pensar que no nos afecta; de ahí lo que proponen en Morning Star:

Muchas de las organizaciones investigadas […] hacen hincapié en lo que Morning Star llama «responsabilidad total»: todos los compañeros tienen la obligación de hacer algo si perciben un problema, incluso si va más allá del ámbito de sus funciones.

Sobre el grado de gestión de las organizaciones teal:

Lo que inicialmente suele desconcertarnos de las organizaciones autogestionadas es que no están estructuradas a partir de los patrones jerárquicos de control de la ciencia newtoniana. Son ecosistemas complejos, participativos, interconectados e interdependientes que están en continua evolución, como los ecosistemas de la naturaleza. La forma se rige por la necesidad. Las funciones se toman, desechan e intercambian con fluidez. El poder se distribuye. Las decisiones se toman ahí donde las cosas surgen. Las innovaciones pueden brotar de cualquier parte. Las reuniones se realizan cuando son necesarias. Los equipos operativos temporales se crean espontáneamente y se disuelven rápidamente.

Respecto al poder:

Desde una perspectiva teal, la pregunta correcta no es ¿cómo pueden llegar a tener todos el mismo poder?, sino más bien ¿cómo pueden ser todos poderosos? El  poder no es considerado un juego de suma cero, en el que el poder que yo tengo necesariamente te lo he quitado a ti. En lugar de eso, si acpetamos que estamos todos interconectados, mientras más poderoso seas tú, más poderoso puedo ser yo.

Y en cuanto a la contribución que cada cual lleva a cabo, podemos aprender de la propuesta de Holocracy.

Hay una práctica sencilla que puede ayudarnos: mantener periódicamente una reunión en la cual los compañeros hablan de cuánto tiempo y energía quieren comprometer con el propósito de la organización en ese momento de sus vidas.

Una reflexión sobre la competencia. Bueno, quizá mejor hablar de coopetencia o cualquier otra cosa:

Cuando una organización vive de verdad para su propósito, no existe la competencia. Cualquiera que pueda ayudar a conseguir el propósito de manera más amplia o más rápido es un amigo o un aliado, no un competidor.

Alguna que otra mención (a veces paradójica) respecto a lo que se escribe y a lo que se narra. En este caso toma el ejemplo de Buurtzorg:

Es interesante que Buurtzorg nunca haya escrito su propósito en forma de misión. Jos de Book [el CEO] y otros hablan del propósito todo el tiempo. Pero creen que conservarlo solo oralmente lo mantiene vivo y evita que se vuelva limitante. Para usar el término de Robertson [el autor de Holocracy], permite que el propósito sea evolutivo, que siga evolucionando.

En cuanto al concepto de estrategia y cómo se desarrolla en una organización teal:

Con el propósito como guía, todos, tanto los individuos como el colectivo, están empoderados para sentir qué es necesario hacer. La estrategia se desarrolla de manera orgánica, todo el tiempo, en todas partes, en la medida en que la gente juega con las ideas y después las pone a prueba sobre el terreno. […] Aquello que funciona gana energía y velocidad en el interior de la organización; otras ideas no prenden y se marchitan.

En concreto respecto a cómo «planificar» estratégicamente nos puede servir el ejemplo de FAVI:

FAVI usa otra metáfora que apunta al mismo cambio de paradigma subyacente. Afirma que la práctica tradicional en las organizaciones es intentar mirar a cinco años vista y planificar solamente el año por venir. FAVI opina que debemos pensar como granjeros: mirar veinte años hacia delante y planificar solo el día siguiente. Debemos mirar al futuro lejano para poder decidir qué árboles plantar o qué cereales cultivar. Pero no tiene sentido planificar el día preciso de la cosecha al inicio del año. Por mucho que lo intentemos, no podemos controlar el clima, ni los cultivos, ni el suelo; todos tienen una vida propia que escapa a nuestro control. Un granjero que se atenga rígidamente a un plan en vez de percibir y ajustarse a la realidad pasará hambre en poco tiempo.

Y para tomar las decisiones que hacen falta nada como sentir y responder:

En vez de intentar predecir y controlar (que es el objetivo que hay detrás de todas las prácticas de planificación y de presupuesto), las organizaciones teal intentan sentir y responder.

También se enfrenta lo factible con la mejor decisión posible:

Las organizciones teal están en paz con la idea de un mundo complejo en el que la perfección se nos escapa. No apuntan a la mejor decisión posible, sino a una solución factible que pueda ser implementada con rapidez. Si surge nueva información, es posible revisar y mejorar la decisión en cualquier momento.

Todo lo anterior en el marco de una nueva manera de entender el poder de las organizaciones:

La organización se considera como un campo energético, un potencial emergente, una forma de vida que trasciende a sus grupos de interés en busca de su propio y único propósito evolutivo. En ese paradigma no «dirigimos» la organización, ni siquiera si somos su fundador o su dueño legal. En lugar de eso, somos sus guardianes; somos el vehículo que escucha su profundo potencial creativo y la ayuda a llevar a cabo su trabajo en el mundo.

Una referencia a la humildad, eso que compartimos en nuestra red de consultoría artesana, REDCA, y que se puede formular como paradoja:

La vulnerabilidad y la fortaleza no son opuestos, sino polos que se refuerzan.

Muy interesante la referencia al blog como herramienta para canalizar liderazgo y generar conversación (ya le dedicamos un post en su día: El blog como recurso en las organizaciones teal):

De Blok [CEO de Buurtzorg] encontró una solución sencilla y poderosa. Convirtió su blog en la Intranet de Buurtzorg en un instrumento de liderazgo. Publica entradas con regularidad y lo hace desde el corazón, sin pulirlas de cara a las relaciones públicas. […] Cuando De Blok tiene en mente una decisión que afectará a un gran número de personas, comparte sus pensamientos en un texto publicado e invita a los colegas a reaccionar. Si sus comentarios indican que hay acuerdo, se toma la decisión a las pocas horas; si surge un debate la propuesta se modifica y se vuelve a lanzar. Si parece que la decisión aún no está madura, se establece un grupo de trabajo para afinar la propuesta.

Una comparación entre humanos y pingüinos para recalcar la importancia del contexto:

A pesar de la prosperidad y las expectativas sin precedentes que las organizaciones modernas nos han otorgado en los últimos cien años, tengo la sensación de que en estas organizaciones los humanos aún rebotamos torpemente, como los pingüinos en tierra firme […]. Las organizaciones pioneras que son parte de esta investigación revelan que, en un contexto diferente, el trabajo puede ser tan jovial, fluido y sin esfuerzo como la vida en el agua para los pingüinos.

La propuesta de Laloux se mueve en un plano alternativo al paradigma dominante respecto al crecimiento, por ejemplo.

Cero crecimiento económico no significa ausencia de crecimiento. La tragedia de nuestro tiempo es que hemos confundido la prosperidad con el crecimiento. Las sociedades teal podrían tener crecimiento cero o hasta un decrecimiento del PIB, pero ser mucho más ricas en términos emocionales, relacionales y espirituales.

En fin, espero que las citas te sirvan también de inspiración y como pistas para emprender nuevas formas de gestión en tu organización. Ánimo, que el camino es largo.