Jefes de equipo sí, jefes de equipo no

by Julen


Estamos en un dilema: ¿los equipos de trabajo deben tener un jefe de equipo?

Llevo unos cuantos días retorciendo argumentos para decidir si un equipo de trabajo necesita un líder. Llamémosle «jefe de equipo» o como queráis. Poneos en situación: una fábrica, unos equipos, no más de 8-10 personas por equipo. ¿Necesitan esos equipos un jefe de equipo? A día de hoy tengo una respuesta clara: no. No necesitan jefes de equipo. Si acaso, cada equipo necesitaría tantos jefes de equipo como personas componen el equipo.

Analizamos qué se hace dentro de ese equipo. Surgen las típicas actividades tradicionalmente «indirectas»: programación de la producción, coordinación con otros equipos, mejoras, calidad, gestión de las personas, automantenimiento… ¿Y quién se encarga? Supermán. Tururú, no existe. Lo que si tenemos son personas con tendencias. ¿Tendencias a qué? Pues a veces las personas tienden más a la planificación del trabajo, a la ejecución pura y dura, a mantener las instalaciones cuidadas, a preocuparse por el trabajo bien hecho, a controlar la calidad, a cultivar las relaciones personales… Tendencias. Pero todas juntas en una persona, parece casi imposible.

Claro que, si existen jefes de equipo todo es más cómodo… para quien no es jefe de equipo. Tienes contigo una persona en la que delegas decisión, delegas responsabilidad, delegas tomar las riendas de los problemas. Delegas resolver. Ya sé que jefe y líder son cosas distintas. Pero, ¿necesito un líder?, ¿necesito un jefe?, ¿qué gano y qué pierdo con tenerlo o no tenerlo?

¿Todos los equipos necesitan un jefe de equipo? Pudiéramos pensar que si no lo «nombramos» surgirá por generación espontánea. Pero dentro de un equipo pudiera ser que no hubiera nadie con el carisma o los arrestos para cogerse ese rol. Entonces, ¿qué hacemos?, ¿nombramos al menos malo de los posibles? Creo que es lo que hacemos las más de las veces. Acabamos enmierdando a quien no tiene la vocación.

¿Un equipo puede llegar a un rendimiento excelente sin un líder? ¿Por qué no? Quizá compartir liderazgo es un estado evolutivo más avanzado de eficiencia. Explicar el éxito de un equipo porque había un líder es simplificar demasiado. Parece que las investigaciones sesudas dicen que el líder influye en el rendimiento de su equipo. Pero, ¿si no hay líder? O es que quizá puedan existir ¿diferentes líderes para diferentes actividades dentro de un equipo?

Si el equipo tiene una persona que actúa como líder, pues que lo haga. Ya está. Pero no le doy curso legal. No le doy una tarjeta que ponga: líder de equipo. Porque si oficializo la situación estoy seguro de que acabamos cargándole con actividades indirectas no exactamente de «liderazgo». Empezamos a requerirle trabajos no de líder… sino de jefe. Y adiós al líder. Bienvenido el jefe al sistema de jefes. Adiós al líder que fue. Los demás lo leen claro: de líder a jefe. Pues que se joda.

Así que esta es la situación: tenemos equipos de trabajo, pero no quiero jefes de equipo. Ante el riesgo de conducir a los posibles líderes hacia miserias administrativas de control y sin valor añadido, prefiero que no haya jefes de equipo. Ya sé que para el resto de la organización (los jefes de esos que podrían ser jefes) es más complicada la gestión. Pero, cuidado, no vaya a ser que tengamos jefes de equipo sólo por nuestra torpeza organizativa. Como para la cúpula le es más fácil hablar con una persona, que no con varias del equipo, pues tengamos jefes.

Mi idea es: «estas responsabilidades tenemos que asumirlas; así que, ¿cómo las repartimos?» Y que el equipo reparta. Tenemos que seguir probando a no resolver asuntos que pueden solucionarse allí donde se están generando. Tenemos que conseguir que las personas, en equipo, decidan cómo se lo montan. Se acabó que vengas para que te resuelva el problema. Búscate la vida.

Esta decisión concreta que vamos a tener que tomar ahora en una empresa va a ser un buen observatorio. Ya tenemos otros jefes de equipo en otras áreas y ahora quizá hagamos desaparecer esa figura. Tenemos que observar qué sucede porque queremos que salga lo mejor de cada persona. Y para que salga tenemos que eliminar el recurso más fácil: que otra persona te resuelva la papeleta.

Si quieres seguir la pista en posts anteriores, puedes retomar la idea radical «sin líderes», con sus dos derivadas subsiguientes. Ahora ha llegado la hora de ver qué pasa.

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7 comentarios

Antonio España 09/11/2006 - 20:05

Julen, sin discrepar de lo que dices, porque entiendo y comparto gran parte, me pregunto cuantos de esos equipos tiene que gestionar un responsable.

Si hay cuatro equipos, eso significa que habría unas 30 personas que «dependen» de un jefe.

Dependiendo de cómo sean esas 30 personas y de cómo sea el jefe, esto será una pesadilla o no para este último. Pero sobre todo, veo dificultades prácticas para las personas.

Creo que la primera misión de un jefe, líder, responsable o como prefiramos llamarlo, es el servicio a su equipo. Estar ahí para ayudarles, prestarle atención, orientarles en su trabajo, procurarles las herramientas y la información necesaria, hacer que el grupo funcione gestionando las tensiones internas y filtrando las presiones externas.

Luego están las funciones de control, administrativas y todo eso.

Pero sobre todo, en la primera parte, es muy dificil hacer bien ese trabajo con 30 personas. Y lo peor es que éstas se pueden sentir abandonadas involuntariamente.

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Jaizki 09/11/2006 - 20:44

Espero ansioso que nos comentas qué tal ha ido la experiencia.

Estoy convencido de que un equipo puede llegar a autoorganizarse bastante bien sin un jefe, aunque se corre el riesgo de que los que tienen tendencia a no dar palo al agua se aprovechen de la situación.

En cualquier caso, lo que veo más complicado de resolver es la comunicación con otras áreas de la empresa.

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Carme 10/11/2006 - 00:06

Pienso que el resultado de la experiencia dependerá en gran medida de la motivación.

Julen, has apuntado como clave la capacidad de liderazgo de las personas del equipo («tantos jefes como personas componen el equipo»). En esa idea creo que es esencial algo que no se puede ni debe imponer: los valores compartidos. Citando a Jonas Ridderstråle: «How do you get people to share your values? Short answer: find those who already do».

Lo de las organizaciones sin líderes es algo que no sólo me gusta sino que a medida que pasa el tiempo más me doy cuenta de lo real y actual que es.

Jaizki: cuando desaparecen los jefes, es precisamente la comunicación una de las cosas que mejora sensiblemente. Si realmente desaparecen, claro. Porque la cuestión es que unos valores compartidos motivantes harán fluir la comunicación, los jefes, como mucho, la información. Pero sólo podrán desaparecer los jefes si además de estar los equipos preparados, surgen esos valores y motivación, de lo contrario no será posible, o resultará contraproducente.

Una solución intermedia quizá podría ser la rotación de líderes semestralmente (párrafo 5). En equipos de 8, en cuatro años se completa la rueda.

Espero que la experiencia sea positiva. Julen, no dejes de comentárnoslo.

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Laura 10/11/2006 - 15:28

Julen, coincido en gran parte con lo que dices, sobre todo en que muchas veces, el jefe o lider, termina siendo el menos malo, el enchufado con «cero capacidades de lider» o el que ha de soportar el marrón de ser el que carga con la mochila de responsabilidades de coordinación, administrativas, etc. Ojo no nos olvidemos que también se le paga por ello.
También en que es preciso replantearse desde cero muchos aspectos de las organizaciones que hasta ahora se daban por sentado.
Además estoy de acuerdo con Carme, ya que las motivaciones e incentivos juegan un roll muy importante en los grupos de trabajo.
Pero creo que en cualquier modelo de negocio, empresa o equipo humano que posea una finalidad común; incluso aunque esté basado en la «Peer Production», en algún punto caerá la necesidad de tener un responsable, un lider, alguien que responda por el resto. Entiendo que la conformación óptima de los grupos se basa en la especialización y la implicación de sus miembros con tendencia hacia la «disolución» de las jerarquías. Pero dentro de un compañía,por ejemplo, no sería nada eficiente que todos los integrantes de los «Working Parties» se reunieran para exponer sus resultados, dudas, perspectivas futuras, etc.
Quizás el problema de los «lideres» es que muchos se autoconvierten en «jefes absolutos», y carecen de verdaderas «Leadership skills», que a mi entender en su mayoría son rasgos inherentes a cada persona,y no hay MBA alguno donde se puedan aprender.

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Jaizki 10/11/2006 - 22:10

Carme, la comunicación entre departamentos de una empresa tiene su intríngulis. Intentar una comunicación todos con todos entre departamentos me parece que multiplicaría los problemas. Claro que no deja de ser una opinión sin base empírica.

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Nice 11/11/2006 - 00:53

Estimulante reflexión Julen. Planteada en términos generales puede llevarnos a un dilema irresoluble. Quizás podríamos cambiar la pregunta de ¿Con o sin líderes? por ¿Cuándo con y cuándo sin?
De esta manera no intentamos dar una solución única para toda situacion (empresa realmente difícil).
También habría que aclarar Lider/Jefe. Yo entiendo Jefe como un puesto organizativo y Líder como una elección personal (como un proceso lo definen en Karaoke capitalism).
Por tanto, no se pueden elegir líderes, sólo jefes.

Para que un equipo funcione sin jefes es necesario un grado de desarrollo, de autoresponsabilidad y de objetivos compartidos. Estos principio permiten «que se busquen la vida» de una manera satisfactoria para todos (ellos y resto de la empresa) y no perezcan en el intento.
Cuanto mayor sea la componente de conocimiento, creatividad y autonomía en el trabajo, más interesante será que se autodirijan. Cuanto más rutinario y concreto sea, más posibilidad de ser dirigidos.

¿Cuál es el caso en la empresa que comentas?

Por otro lado, preguntas por la necesidad de líderes. ¿Quién es el que los necesita?¿Quién no los necesita?

Por último, una curiosidad: ¿A qué nivel de la empresa dejamos de hacernos esta misma pregunta?¿Por qué?

Un abrazo compartido

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Angel M. 11/11/2006 - 09:28

Lo primero felicitarte por el post, Julen, muy completo y francamente jugoso.

Dicho esto: Como Jefe de Proyectos, y además vocacional, discrepo absolutamente 😀

El primer punto que se me ha ocurrido ya lo ha comentado Antonio: Si tienes una empresa con ocho personas, ¿Para que necesitas Jefes de Equipo? El jefe de equipo eres tu. Pero si tienes que mantenerte al corriente de lo que hacen 5 equipos, no puedes estar nivelando las opiniones de 40 personas: Necesitas un nivel intermedio que condense la información, te aporte una visión de conjunto, esté más en el día a día y recurra a tí para las decisiones estratégicas, no las operaciones: Los denostados y vilipendiados «mandos intermedios».

Por otra parte, eso que tu llamas «ascender al menos malo» es lo que en la literatura sobre la GEstión de Proyectos llaman el «jefe de proyectos accidental» (enhorabuena, macho, eres el Jefe de Proyecto) y suele ser bastante desastroso. Las más de las veces, no acompañas la responsabilidad que le otorgas con la autoridad necesaria para hacerse valer. Así mismo, raro será que esa persona realmente sienta vocación de autoimplicarse – actitud necesaria en el Jefe de Proyecto – y más raro aun que se provea a esta persona de un plan de carrera y formación para desempeñar su trabajo eficazmente: Vale, era el mejor programador del grupo, pero ¿Qué sabe sobre la gestión de las personas o herramientas de planificación y control?

Por otra parte, haces una insinuación bastante perversa: «Si alguien quiere ser el lider, que lo sea, pero sin nombramientos». Siendo así, no solo no estas proporcionando a las personas más inquietas y con talento un plan de carrera, sino que tarde o temprano ese «lider» decidirá que no le merece la pena la carga para vivir con más estrés que sus compañeros y no tener no ya mejores condiciones salariales, sino ni siquiera el reconocimiento de la empresa.

Finalmente, el planteamiento «fábrica» es hasta cierto punto adaptable al modelo de células autónomas siempre que, como cita muy acertadamente Carme, busques a personas que compartan tus valores y acepten que la empresa funciona de una forma plana y no jerarquizada…Pero ¿Qué pasa cuando estos equipos trabajan de cara al cliente? ¿Mandas a todo el equipo a las reuniones de seguimiento? ¿Mandas a uno cada vez? ¿Confías en que el equipo elegirá al más capaz y con mejores dotes comerciales, o quizás escogerán al técnico más friki que sólo conseguirá confundir al cliente?

En definitiva, los planteamientos radicales son buenos para innovar, pero te recomendaría empezar poquito a poquito, si no en casa y con gasesoa, si con cosas que no afecten directamente a las personas…

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